成功 Success > 終身學習
feature picture
陳姿伶 / 製圖

不是每本書都要「從頭看到尾」!從「閱讀」中獲得更多,先了解聰明人是怎麼讀書的

2017-10-05 整理‧撰文 張玉琦
分享
收藏
已完成
已取消

大前研一在《決斷聖經》中建議,上班族應多閱讀哲學或自然科學類的書,特別是古典著作。因為這些書的作者多半使用平易近人的語言,闡述邏輯思考與科學態度的重要性。

「有些書適合淺嘗,有些書應該大口吞,還有少數的書則應細嚼慢嚥,以便消化吸收。」 這是齊藤英治在《超強閱讀術》裡,引用英國哲學家法蘭西斯.培根在《隨想集》裡的一段話。齊藤解釋,在茫茫書海裡,有許多書是不必花太多心思去讀的,有些可以讀但不必太深入,只有極少數的書值得用心閱讀。換句話說,閱讀首先要學的就是,快速了解一本書,從而判斷這本書是否值得讀。

《如何閱讀一本書》中將閱讀分為4種層次:基礎閱讀、檢視閱讀、分析閱讀和主題閱讀。第一層次為基礎閱讀,看得懂字,能判別「這個句子在說什麼」;第二層次是檢視閱讀,強調短時間內抓出一本書的重點,知道「這本書在談什麼」;第三層次的分析閱讀,要深入了解作者的意圖;第四層次的主題閱讀,則是針對同一主題讀多本書。

想要快速了解一本書,就要學習第二層次的檢視閱讀。檢視閱讀包括兩個部分:有系統的略讀以及粗淺的通讀。

有系統的略讀:從序和目錄了解主題和架構

首先,研究書名頁或是序,初步對書的主題有概念,此時你可以清楚地把這本書歸為某個特定的類型,是虛構或非虛構作品,是論說或實用類書籍。其次是看目錄頁,理解這本書的架構,就像在旅行之前先看地圖一樣,也可以參考出版社對這本書的介紹。看完這些,你應該可以判斷你想要多讀一點,還是根本不想讀了。

如果是前者,你可以從目錄裡挑幾個跟主題息息相關的篇章來讀,也可以東翻西翻連續讀幾頁,但不要太多。用這樣的方法把全書翻過一遍,尋找和主要論點相關的段落。千萬不要忽略最後兩三頁,因為作者通常都會把自己的觀點在最後重新整理一遍。

做完這些事,你應該可以了解這本書是否包含你想繼續挖掘的內容、是否值得你再繼續投入時間、或者就算現在不讀,也可以先帶回家以便將來有需要時參考。

粗淺的通讀:從頭到尾先讀完一遍,不用全部理解

當遇上一本較為困難的書時,我們每個人都有這樣的經驗:期待從閱讀中得到啟發,結果經歷痛苦掙扎,甚至最後認為一開始想讀這本書就是個錯誤。但《如何閱讀一本書》提醒,只要原本就是寫給大眾讀者看的書,我們就不該有望而卻步的理由。

我們該做的,其實是遵守一個重要的閱讀規則:粗淺的通讀,意思是, 面對一本難讀的書,從頭到尾先讀完一遍,碰到不懂的地方不要停下來查詢或思索。只注意你能理解的部分。 這是讓你了解全書內容,不被困難綁住的必要步驟。只要你從頭到尾讀了一遍,就算你的理解只有50%或更少,都能幫助你在重讀時理解更多。就算你決定不再重讀,對一本困難度很高的書了解一半,也比什麼都不了解來得好。

《獨學術》也指出,某本書之所以值得一讀,就是因為內容包含了與自己至今以來見識相左的看法,或是不同的觀點,也因此顯得困難。作者白取春彥認為,愈是困難的書一開始愈要抱著「粗魯」的態度和它玩遊戲,意思是不必非得讀完,也不用全部理解,只要試著用自己的方式思考,大致了解內容,就已經是很大的收獲。

檢視閱讀的基本原則就是,讀一本困難的書時,第一次看不要企圖了解每一個字句。當你快速讀完一遍,你就已經準備好要認真讀了。

相關文章
feature picture
photoAc

你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
分享
收藏
已完成
已取消

身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

繼續閱讀 領導帶人

Manager AI 幫你提問:

從 25000+管理文章與 800+深度專題為你找答案

內容由AI根據經理人知識庫輔助生成,提問請勿輸入機密資料,請自行判斷準確性。

相關文章

解鎖更多提問機會!

請先登入會員

會員專區

使用會員功能前,請先登入

  • 台灣首款對話式 AI 職場教練,一次提升領導力
  • 會員專享每日運勢、名人金句抽籤
  • 收藏文章、追蹤作者,享受個人化學習頁面
  • 定向學習!20 大關鍵字,開放自選、訂閱
  • 解鎖下載專區!10+ 會員專刊一次載
訂閱方案