一年一度的百貨周年慶陸續開跑，許多商品不但打到八折、七折，而且全館滿 5,000 送 500，還可享有「來店禮」、「會員禮」、「信用卡回饋金」等優惠，讓許多消費者願意排隊搶購。

但你或許會有個疑問：難道每家百貨公司都在 10 月、11 月開幕嗎？為什麼都在年底舉辦周年慶？每家都在同一個時期下殺折扣，真的能搶到客源、衝高營收嗎？

台大經濟系副教授馮勃翰認為，周年慶的重要任務是彌補當年度的業績缺口。通常百貨業會在年初訂好銷售目標、營業額跟毛利，籌畫周年慶時，就從前三季的銷售情況來決定周年慶的長短、折扣幅度還有折扣品項，也可以趁這段期間出清春夏商品、促銷秋冬新品。

不過，他細看各家百貨業的周年慶時間和活動辦法，發現兩個有趣的現象，值得和百貨業一樣身處「寡占市場」（Oligopoly）的公司參考：

明顯區隔目標客群，檔期相撞也不怕

「寡占市場」是指同個產業中，只有少數幾家廠商提供性質相似甚至相同的服務。百貨業就是如此，雖然看起來有很多家，但大多是由幾個大集團開設。在這樣的情況下，每家業者的決策都會影響彼此的行動，只要誰下殺超低折扣，馬上就會逼得其他業者必須流血砍價，形成直接的價格競爭。

也因此，百貨公司會把周年慶檔期錯開，而這也符合經濟學中「賽局理論」的表現。我們可以將百貨產業視為一個賽局，每家業者都是參與者，因為參與者所做的行動會影響局勢，彼此也就養成了「觀察其他人的行動後，再做出對自己最有利的決策」的習慣，長期下來演化出細緻錯開的檔期。

但這並不是說百貨公司的活動都不能撞期。馮勃翰強調，如果百貨公司有做出差異化的品牌定位和客群，就算周年慶時間和別人相同，競爭壓力也會比較小。今年撞期的百貨公司，客群重疊的範圍不大，例如，微風廣場鎖定時尚、精品和美食，如 GUCCI、Burberry 等品牌，而京華城則有販賣微風沒有在經營的家具、家電和寢具等，也因此兩邊所吸引到的客群會不同，不會是直接競爭的關係。

促銷最好不跟同業撞期，但如果客群有明顯區別，時間就不用特別錯開。

他以「Hotelling 模型」來說明，為什麼差異化可以讓競爭壓力較小。這個模型通常是用來解釋開店策略：假設大家都賣一樣的產品，也不需要考慮運輸成本時，最好的開店位置會是中間點，因為這樣會離所有的客人最近，能夠掌握住偏左邊或右邊的客人。不過「距離」不一定要是地理上的實際距離，也可以用抽象的角度來理解。

以百貨業來說，這個距離可以是從消費力道強到消費力道弱，讓消費者選擇與自己「最近」的百貨消費。如果專攻的是高消費族群，廠商在引入品牌的選擇上就會偏好選擇高價精品；如果專攻消費力道較弱的族群，比如年輕人，那就比較會引入平價、流行的品牌。

這所衍生出的概念就是：

廠商要創造自己與別人的不同，就算只有些微差異，也能經營出自己的客群。

如果產品和時間都一樣，那就容易會有較激烈的價格戰；如果各有特色，就能吸引特定的、忠誠的消費者。即使價格未必像其他店那麼低，還是會有顧客願意消費，減緩廠商之間的價格競爭。

「複雜的」折扣方案，能減緩價格戰壓力

寡占市場裡，消費者需要比價的對象很少，可以輕易找出最低價、最合適的方案，因此廠商必須要想辦法「弄亂」價格，讓消費者無法單純地用價格來選擇廠商，減緩價格競爭的壓力。

所以，當消費者看到百貨業者推出各種促銷組合、優惠方案時，會覺得這些都很吸引人，但很難直接看出哪一個最划算，而且哪家最便宜取決於購買的品牌和品項，一般人不太會那麼認真的研究，而是靠感覺或其他因素，例如交通、百貨喜好、周圍環境等來選擇。

航空業也有類似的做法。馮勃翰以 1990 年代的航空業來解釋寡占市場裡複雜定價的優點。美國的機票本來因為艙等、折扣、退費規定等限制而有 16 種不同價格，但美國航空（American　Airlines）在 1992 年時率先把他們的機票簡化成四個價位，分別是頭等艙、經濟艙和其他兩種預購折扣，其他航空業者也跟進採用這種票價訂定方式──但是價格更便宜。於是，價格戰開打，造成那一年美國航空業虧損高達 50 億美元，航空公司們也在五個月之後放棄了新制，回到之前複雜的定價方式。

從這個案例就可以看到：

對業者來說，市場內的競爭對手愈少、愈應該創造比價的複雜度，才有助於整個產業的互利。

要在競爭中生存，品牌定位才是關鍵

時間和複雜的定價方式，有助於減緩價格戰的壓力，但最重要的還是清晰的「品牌定位」。

想要降低同業之間的價格競爭壓力，可以與其他廠商的促銷期間錯開，也可以透過難以三言兩語說明白的折扣，呈現出「我很有誠意要回饋」的形象，同時讓人很難直接比出最便宜的店是誰。

但最重要的是要投注資源，創造自己和競爭對手的差異化。因為消費者的注意力有限，不太會花心思尋找最低價的通路，通常選擇的還是平常逛的那幾家。所以，

擁有清晰的品牌定位以及經營一群忠實客戶，才是在激烈的競爭中長久生存的關鍵。