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花錢派員工去教育訓練,為何工作績效還是不佳?人資主管常犯的2個錯誤

2018-12-17 08:08:24
Managertoday
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企業的教育訓練很常落入「得不償失」的窘境:老闆出了錢,卻不知道對公司有什麼幫助;去受訓的員工也覺得內容不實用,浪費時間。

企業的教育訓練很常落入「得不償失」的窘境:老闆出了錢,卻不知道對公司有什麼幫助;去受訓的員工也覺得內容不實用,浪費時間。

為什麼設計出對公司、對員工都有用、有效的教育訓練這麼難,原因是教育訓練的規畫者,經常犯下兩個錯誤。

過於重視「滿意度」,忽略「結果」

最廣為人知的企業教育訓練成果評估指標,是「柯氏四級培訓評估模式」(Kirkpatrick Model),將教育訓練分成4個層級:

1.調查員工對訓練課程的滿意度(reaction)。

2.從參與者在訓練中的展現,評估學習成果(learning)。

3.評估所學能不能派上用場、行為有沒有改變(behavior)。

4.學習後能否為公司帶來具體貢獻(result)。

一般來說,企業經營者最重視的是第4個層級,也就是教育訓練的成果。因此,想要讓老闆具體感受教育訓練帶給組織的好處, 人資部門在設計教育訓練時,不妨試著倒過來想,也就從「結果」去規畫教育訓練課程。

首先,思考教育訓練能為公司的關鍵績效,帶來什麼貢獻(4級);其次,詳列員工必須在工作中展現出哪些行為(3級),才算是達到目標績效;接下來,評估員工需要什麼培訓或支持(2級),才能確實展現這些好的行為;最後才是安排訓練,挑選足以傳授這些必要技能的課程(1級)。

以業務員培訓為例,假設目標是提振業績,就要先想好訓練可以幫助他達成的業績目標,接著去想要達成該目標,員工目前還欠缺甚麼技能,再以此方向設計教育訓練,才對員工有實際幫助。

課後問卷調查流於形式

員工上完教育訓練課以後,都要填問卷,做為下次課程的改善依據。問題是,很少人在問卷中認真提出具體的改善建議,而且如果問卷回收率低,也無法列入參考。

想要得到有意義的回饋,建議用問卷調查與開放式調查雙管齊下。先對課後問卷進行分析,發現特定問題之後,再提出開放性問題,進行抽樣訪談,得出來的結果會比較準確。

最後要提醒,如果你做了意見調查,就要根據員工的反饋修正教育訓練計畫。如果蒐集了意見,卻沒有改善,下次參與者就不會認真填寫意見回饋,教育訓練的規畫就更難貼近員工的需求。

資料來源 / Chief Learning Officer