學習系統思考會出現的第一個難題是，不知道何時可用、如何使用，這使得許多工作者在還沒開始熟悉這個思考工具之前，就打算放棄。

美國系統變革學院（Academy for Systems Change）共同創辦人、系統變革流程圖的提出者薛喬仁，給了一個判斷標準，「當面臨複雜難題時，即便你持續努力解決，問題仍舊一而再地發生，」就可以使用系統思考的方式解決它。

他進一步解釋，難題多半只在世人面前浮現冰山一角，當外在「徵兆」顯現，人們總是急於解決，卻忽視整體困境。但是當同一問題一再發生，人們就應該警覺這不是「單一事件」，反而有可能是因為多重因素、結構，創造了這個反覆發生的「徵兆」。這種「見樹更見林」的歸因邏輯，正是系統思考的原型。

理解問題全貌的第一步：讓利害關係人抒發意見

要學會看見系統性結構，代替「頭痛治頭、腳痛醫腳」的單點式解決問題，薛喬仁建議工作者可以善用「系統圖」（systems mapping），試著用圖像化的方式整理所有元素的因果關係，讓眾人理解問題的全貌，進一步取得共識，最終得到解決方法。

他以近期輔導聯合國開發計畫署（The United Nations Development Programme，簡稱UNDP）用永續發展目標的架構，協助東歐內陸國家摩爾多瓦（Moldova）制定長期發展策略為案例，解釋該如何準確地組成團隊、繪製系統圖並規畫出解決方案。

第一步，尋找利害關係人。系統能否真正啟動變革的關鍵在於「人」，當人願意改變，系統才能改變。薛喬仁以第三方顧問進行協助時，第一件做的事就是與問題有關聯的利害關係人深度訪談，進一步理解問題核心。

但哪些是真正的利害關係人？檢視的標準包含：能夠代表這個系統不同的聲音、視角以及是否具有影響力。除了組織的高階經理人之外，負責運籌、協同合作的中階主管也很重要，反映第一線執行狀況的基層員工，也要包含在名單裡面。在摩爾多瓦的例子裡，深度訪談的對象包括政府各級官員、公益團體、產學專家等等。

而做為第三方的輔助者，除了了解他們怎麼看待問題之外，還要營造一個安全的對話空間。為何要強調「安全」？在組織中，我們會因為威權、階級或是人際關係而噤聲，或是工作者不信任問題會被解決，所以不願發表意見。所以營造安全的環境，才能讓眾人放下心防，盡情地提出意見。

釐清問題、推敲因果，繪製系統圖找出解決方案

第二步，整合不同的意見與內容的因果邏輯，繪製系統圖。 充分傾聽各個角色的發言之後，第三方顧問要讓利害關係人們集結，確認想要解決的關鍵問題是否一致，接著分析問題的因果關係，在這個階段，薛喬仁建議可以從問題的「變量」（variable）下手。

所謂變量就是影響問題的量化數字，摩爾多瓦國家發展計畫的終極目標是脫離貧窮。因此，貧窮率、農作物的收成率、人民就業率等等都屬於變量。

利用這些不同的變量，找出背後成因、因果關係。例如氣候變遷導致連年乾旱，農作物收成降低，貧窮率增加；政府貪污腐敗，導致企業投資意願低，人民對政府不信任，大量人才外流，進而降低國家競爭力。

逐步推論下去，就可以得出解決方向： 健全的政府機構與司法改革、穩健的產業環境、人才的培育與獎勵等，都是國家應該優先發展的目標。

最後，則是成立工作坊，創造一個可以讓利害關係人真誠對話的場域，讓所有人可以透過系統圖看見問題的全貌。一起協作，將所有問題連結起來，整合成最終解決方案。

在最後這個步驟，第三方輔助者要協助所有人建立起自省的意識，「當你意識到自己也是問題的一部分時，才能夠解決問題，」薛喬仁強調，因為複雜體系是環環相扣的，你一定要問自己「有什麼關於我的作為或不作為，造就了今天這個局面？」當大家都有反思意識時，才有機會看到共同的困局，才有願意形成集體行動。

當你意識到自己是問題的一部分時，才能夠解決問題。