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為什麼要學「系統思考」?3個步驟讓你「見樹更見林」,不讓問題反覆發生

2019-12-11 16:38:33
Managertoday
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學習系統思考會出現的第一個難題是,不知道何時可用、如何使用,這使得許多工作者在還沒開始熟悉這個思考工具之前,就打算放棄。

學習系統思考會出現的第一個難題是,不知道何時可用、如何使用,這使得許多工作者在還沒開始熟悉這個思考工具之前,就打算放棄。

美國系統變革學院(Academy for Systems Change)共同創辦人、系統變革流程圖的提出者薛喬仁,給了一個判斷標準,「當面臨複雜難題時,即便你持續努力解決,問題仍舊一而再地發生,」就可以使用系統思考的方式解決它。

他進一步解釋,難題多半只在世人面前浮現冰山一角,當外在「徵兆」顯現,人們總是急於解決,卻忽視整體困境。但是當同一問題一再發生,人們就應該警覺這不是「單一事件」,反而有可能是因為多重因素、結構,創造了這個反覆發生的「徵兆」。這種「見樹更見林」的歸因邏輯,正是系統思考的原型。

理解問題全貌的第一步:讓利害關係人抒發意見

要學會看見系統性結構,代替「頭痛治頭、腳痛醫腳」的單點式解決問題,薛喬仁建議工作者可以善用「系統圖」(systems mapping),試著用圖像化的方式整理所有元素的因果關係,讓眾人理解問題的全貌,進一步取得共識,最終得到解決方法。

他以近期輔導聯合國開發計畫署(The United Nations Development Programme,簡稱UNDP)用永續發展目標的架構,協助東歐內陸國家摩爾多瓦(Moldova)制定長期發展策略為案例,解釋該如何準確地組成團隊、繪製系統圖並規畫出解決方案。

第一步,尋找利害關係人。系統能否真正啟動變革的關鍵在於「人」,當人願意改變,系統才能改變。薛喬仁以第三方顧問進行協助時,第一件做的事就是與問題有關聯的利害關係人深度訪談,進一步理解問題核心。

但哪些是真正的利害關係人?檢視的標準包含:能夠代表這個系統不同的聲音、視角以及是否具有影響力。除了組織的高階經理人之外,負責運籌、協同合作的中階主管也很重要,反映第一線執行狀況的基層員工,也要包含在名單裡面。在摩爾多瓦的例子裡,深度訪談的對象包括政府各級官員、公益團體、產學專家等等。

而做為第三方的輔助者,除了了解他們怎麼看待問題之外,還要營造一個安全的對話空間。為何要強調「安全」?在組織中,我們會因為威權、階級或是人際關係而噤聲,或是工作者不信任問題會被解決,所以不願發表意見。所以營造安全的環境,才能讓眾人放下心防,盡情地提出意見。

釐清問題、推敲因果,繪製系統圖找出解決方案

第二步,整合不同的意見與內容的因果邏輯,繪製系統圖。 充分傾聽各個角色的發言之後,第三方顧問要讓利害關係人們集結,確認想要解決的關鍵問題是否一致,接著分析問題的因果關係,在這個階段,薛喬仁建議可以從問題的「變量」(variable)下手。

所謂變量就是影響問題的量化數字,摩爾多瓦國家發展計畫的終極目標是脫離貧窮。因此,貧窮率、農作物的收成率、人民就業率等等都屬於變量。

利用這些不同的變量,找出背後成因、因果關係。例如氣候變遷導致連年乾旱,農作物收成降低,貧窮率增加;政府貪污腐敗,導致企業投資意願低,人民對政府不信任,大量人才外流,進而降低國家競爭力。

逐步推論下去,就可以得出解決方向: 健全的政府機構與司法改革、穩健的產業環境、人才的培育與獎勵等,都是國家應該優先發展的目標。

最後,則是成立工作坊,創造一個可以讓利害關係人真誠對話的場域,讓所有人可以透過系統圖看見問題的全貌。一起協作,將所有問題連結起來,整合成最終解決方案。

在最後這個步驟,第三方輔助者要協助所有人建立起自省的意識,「當你意識到自己也是問題的一部分時,才能夠解決問題,」薛喬仁強調,因為複雜體系是環環相扣的,你一定要問自己「有什麼關於我的作為或不作為,造就了今天這個局面?」當大家都有反思意識時,才有機會看到共同的困局,才有願意形成集體行動。

當你意識到自己是問題的一部分時,才能夠解決問題。