升官是大多數人夢寐以求的職場發展，但在升官之後，主管都須面臨一個同樣的困難：怎麼在短時間內，讓本來不熟悉的部屬信賴自己？

台灣武田藥品董事長堀井貴史在2016年被外派來台，就遇到這樣的考驗。

當一個主管初來乍到，可能會為了證明自己的能力而大舉改革，堅持以他的邏輯來做事，但當組織內熟悉的事物被迫變樣，往往會讓員工心生牴觸，產生積極或消極的抗拒。

尤其是像堀井來自不同國家，與部屬間的文化差異也許會使彼此嫌隙擴大，因此，如何克服文化、獲得員工信任，就成了他新上任時的重要課題。

對內：讓員工參與決策，累積信任感

不少人對日式管理的印象來自日劇，認定日本人做事相對保守封閉、階級嚴明、長官說了算，並不如歐美公司來得有彈性，但堀井力圖打破這個刻板印象。

他曾在日本、中國、新加坡、北美等分部擔任過不同職位，多元文化的訓練，讓他了解每到一個國家，都需要把自己歸零，緩下來聽部屬的聲音，擁有開放心胸才是磨合的關鍵。

舉例來說，今年是台灣武田55周年，希望能夠舉辦有意義的活動回饋社會。這類公益性質的活動大多由高層決定，員工跟著按表操課，但堀井卻舉辦了創意工作坊，集結部屬集思廣益，最終討論出「贏在萬步」的活動：每位員工配戴一支運動手環，以5人為一隊，只要每天走到1萬步，公司就會捐1塊美金給老人福利機構。

這個活動在決策初期，就邀請員工參與，除了讓他們感覺到被尊重、有貢獻，也因為活動出自於自己的建議，而不是一味承接高層指派的命令，更有意願執行後續計畫。

堀井常看到部屬開完會之後，相約去散步走路，至今累積25萬台幣的捐款。將自己的位置往後退，他說，讓員工站在前面一些，不僅無形中加強團隊的凝聚力，也能拉近新任主管和部屬間的距離。

對外：從制度和法規找突破，加速新產品的審核時間

對內與員工打好關係、鞏固戰力，對外的經營策略，也是員工評估新老闆的重點：究竟能不能改善公司現狀，帶大家走向更好的未來？

武田藥品是日本最大的藥廠，開業以來已走過236年，版圖遍及全世界70個國家。1962年，武田藥品來台設立首家海外分公司，目前光是台灣的年營收就達1億美元。

對堀井而言，在台灣經營藥品，最難的還是在不同市場核准藥品的時間差。舉例來說，一款藥品已在美國上市，但台灣尚未有消息。但只要效果好，國內醫生往往已聽說過，希望能盡快引進、使用。

不過，就台灣的制度規定，一款藥品要在台上市，藥廠得先到食藥署跑核准流程，經過專業單位的藥物審查，整個流程大約會經過18個月。另外，如果要讓全民健保納保，則要再到健保署申請核准，也需約兩年的時間。

然而，產品能愈早上市、就能讓投資盡早回收，如何讓台灣患者能更快使用到新藥，就是藥廠努力克服的難關。

堀井來到台灣後，找到一個突破的關鍵：從研發新藥的過程下手。做法是，在藥品的臨床實驗中，加入台灣人做為測試樣本。食藥署在審核時，相對較容易確保新藥對台灣人的安全性，有望縮短審查時間。