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怎麼做,才叫做刻意練習?關鍵不是你努力試了幾次!

2018-01-29 整理‧撰文 盧廷羲
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(本文出自《經理人月刊》2018 年 1 月號,主題學習:刻意練習,比天分更重要的專業養成法!

網球天王羅傑.費德勒(Roger Federer)2018 年拿下史上最多的 20 座大滿貫金盃,有些人認為,他的預判能力、敏銳度以及流暢地揮拍節奏,是與生俱來的天賦。但費德勒受訪時曾強調,刻苦且正確的訓練,才是他成功的關鍵。

到底什麼是「刻苦且正確」的訓練?或許你有過這樣的經歷:同一首鋼琴曲,已練習百餘次,卻屢在某一小節彈錯;努力練籃球半年,比賽中在三分線外起跳,仍投出籃外空心。為什麼已經「盡力練習」,失敗的情節卻一再上演?

《刻意練習》指出,多數人學習一項技能時,往往缺乏具體目標與方法,第一天練三次,接著休息一陣子,第五天再複習兩次。這種模式叫做「天真練習法」,只知道練習,但卻沒有發現自己犯了哪些錯誤,下一次練習時就無法修正改善。

試想,把錯誤的地方用同樣的方法練習 100 次,當然還是錯誤,怎麼可能會進步?

具體拆解操練計畫,從細微動作發現可修正處

那麼,如何做才能提升練習效果?《刻意練習》提出,有效的練習要做到這 3 件事:設定明確目標、找尋指導者,以及跳脫舒適圈。 其中的目標,可採用「目標練習法」,強調練習時要先設定具體的目標,愈詳細、愈具體愈好。

同樣以彈鋼琴為例,你可以先設定「每分鐘 120 拍(BPM)的速度,將曲子從頭彈到尾,且毫無錯誤的連續彈 5 次」等小目標開始為練習目的,由於規定清楚,練習方向會更精準。

設定具體目標後,接著要分析遇到的問題,制定計畫應對。假設你利用周末練習高爾夫球,大目標為「減少 3 桿就把球打進洞」,小目標則以「增加發球落在球道上的次數」為輔。接著,再進一步研究發球偏離球道的原因,可能是揮桿動作有誤,或擊球力道不足等,一個步驟一個步驟釐清細節,發現每個環節需要改善的小地方,使每次的練習都是針對自己的缺點而演練,當然也更有效。

在努力達到目標的過程,意見回饋是另一個不可忽略的關鍵因素。最簡單的方式,可以找個導師、教練或同事給予回饋,提點你的練習是對或錯,即使錯了,也要明白在何處失誤。若缺少第三方意見,當第一次做錯、第二次做對時,仍很難分辨二者差異,就不易找到對付弱點的方法。

練習方式不能固定不變,視目前程度提高挑戰難度

另一個是目標的設定要逐漸提高,設定的標準要對現在的你有點難度、挑戰性,但又不至於花很長時間才能克服,每個小目標都是以「離開舒適圈」為基礎。

舉例來說,如果有人一秒念出一個數字,你能記到第幾位數?一般而言,未經訓練的人,能記住 10 位數,大約是一組手機號碼的長度。不過,美國大學生史提夫.法隆(Steve Faloon)一口氣能記下 82 位數,他用的就是循序漸進的練習法。

法隆就一開始記住 10 位數後,下一次挑戰 12 位數,錯了再回到 11 位數,慢慢嘗試愈記愈多。由於這是短期記憶訓練,到達某一極限(舒適圈之外),便會遇到瓶頸,這時,就要換不同的練習方法。

比方說,法隆先把 30 位數分成 3 組 4 位數、4 組 3 位數,以及 1 組 6 位數,分組記憶;接著,他會使用以自己熟悉的事物幫忙做記憶聯想。法隆平日喜歡跑步,他以就把「843」這組數字,換成記憶跑步的成績方式「8 分 43 秒」,之後只要背到某幾個位數,提醒自己想起「跑步」這個詞,就能背出。同樣的,你也可以思考各種方式,挑戰舒適圈,過程中就會練得更多、更好。

這套目標練習法,除了適合學習新技能,也能在職場上使用時。例如,在公司內部開會,上台報告者先選定想要改善的技巧,像是敘事要引人入勝、報告時少看資料等,其他人則邊聽邊做筆記,事後給予意見回饋。
如此一來,即使工作忙碌、沒有多餘的時間設定新目標,透過邊做邊學,也能在原本的既定行程內,精進個人能力。

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經理人

不只是 HR SaaS:飛騰雲端如何打造企業從成長到 IPO 的治理作業系統

經理人 X 飛騰雲端
2026-04-13
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對多數企業而言,IPO(首次公開發行)從來不只是財務與法務層面的技術議題,更是一場針對組織治理能力的全面壓力測試。

當企業進入上市櫃輔導階段,主管機關與券商顧問的審視重點不只看「現有制度是否存在」,還會進一步回溯過去兩至三年的薪酬結構、組織異動、權限設計、績效考核及決策依據,以此驗證管理制度是否具備連續性、一致性與可還原性。這也是許多企業真正感受到「治理成本」的時刻。

深耕 HRM 領域多年的飛騰雲端總經理陳昶騰觀察到,企業在員工人數低於 50 人時,往往仰賴 Excel、紙本流程或主管個人經驗進行管理。然而,一旦組織規模擴張至 300 人、500 人,甚至啟動 IPO 規劃時,管理痛點將會引爆。此時缺失的通常不是因為單一制度,而是整條決策證據鏈的斷裂。

「很多企業不是沒有制度,而是沒有留下完整的治理軌跡。」陳昶騰指出,「真正進入 IPO 輔導時,需要補齊的不只是文件,還有過去幾年管理決策的歷史紀錄。」然而,這種無法溯源的治理真空,就是企業轉型升級時最隱蔽且昂貴的阻礙。

#1 不只是 HR SaaS:飛騰雲端如何打造企業從成長到 IPO 的治理作業系統
經理人

從人治到系統治理:企業易忽略的數據負債

在企業擴張初期,成長速度通常優先於治理。

主管一句口頭同意就完成調薪、加班費公式由 Excel 手動微調、組織異動依賴 Email 往返確認,這些在 30 人團隊看似高效率,但當企業規模快速放大,便會逐漸累積成難以察覺的「數據負債(Data Debt)」。

飛騰雲端在服務逾 1,000 家企業、其中包含 300 家具備 IPO 與公發治理需求客戶的實務經驗中發現,當企業進入上市前輔導階段,最常出現的問題並不是制度不存在,而是以下三個斷層:

制度版本與實務脫節、權限簽核責任無法回溯,以及歷史資料缺乏對應的法規版本。

以一筆兩年前的薪資異動為例,審查重點不只是「誰調薪」,更要求企業還原當時的操作背景,包括:

該決策是否依循當時有效的薪酬制度?簽核流程是否完備?該筆異動是否符合當年度的法規環境?異動前後的差異為何?

飛騰雲端讓 HR 從工具升級為 Governance OS

相較市場上多數 HR SaaS 著重在招募自動化、排班效率或行政流程優化,飛騰雲端更關注的是另一個層次:如何讓企業的管理過程,從第一天起就具備可稽核的治理結構。

為此,飛騰雲端正將 HR 系統從傳統的行政工具,重新定義為企業治理作業系統(Governance OS)的核心入口。這套架構的核心不只是資料集中,更包括三項治理底層能力:

一、證據鏈(Audit Trail):

所有關鍵操作皆自動記錄,包含誰在何時修改、修改前後差異、當時適用的制度版本,以及對應的審批責任人。這確保每一項管理決策都具備完整的可追溯性。

二、數據一致性(Data Integrity):

當企業從單一公司擴張為多法人、多據點的跨境集團時,資料斷層常是治理失真的主因。對此,飛騰雲端透過標準化的資料字典與權限模型,統一職等定義、薪資結構、假勤規則,確保組織維度在擴張過程中始終保持一致,根除資訊孤島。

三、法規韌性(Regulatory Resilience):

真正拉開差距的關鍵,在於系統是否能跟上法規演進。飛騰雲端將 AI 嵌入系統底層,當企業在日常營運中異動薪資、調整工時或新增排班規則時,系統能即時檢核是否違反勞基法、是否與公司內規衝突,或是否存在授權越權與簽核缺失。

所有異常都將留下可供 IPO 稽核與內控調閱的 Decision Event 軌跡。換句話說,合規不再是事後補件,而是直接內建於日常營運流程中。

若管理軌跡無法在系統中即時還原,決策責任將無從歸屬。這種在衝刺上市前夕才被迫回頭補齊的內控成本,往往遠高於早期導入治理型系統的投資。

#2 不只是 HR SaaS:飛騰雲端如何打造企業從成長到 IPO 的治理作業系統
經理人

從 IPO 到 ESG:治理透明度正成為企業新門檻

隨著 ESG、薪酬公平與人才治理逐漸成為董事會與資本市場的核心議題,HR 系統的角色也發生質變。它不再僅是支援人事行政的後勤工具,而是開始承擔企業「信任資產」的基礎角色。

尤其在上市櫃審查與永續揭露的嚴格要求下,企業不只需要產出報表結果,更必須具備回溯能力,包括:

薪酬公平指標如何生成?人才流動率如何計算?調薪流程是否具備公平性依據?關鍵人才的留任決策是否可追溯?

這些細節使治理透明度從過去的「加分項」,逐漸成為資本市場的基本門檻,陳昶騰強調:「系統成熟的標準只有一個,就是能否建立被信任的能力。」

「提前 3 年準備,才是真正的 IPO 治理效率!」他進一步說明,許多企業直到券商進場、會計師開始盤點內控時,才第一次意識到 HR 治理的重要性。但真正高效率的做法從來不是在上市前倉促補件,而是在企業處於高速成長期時,就先行建立治理作業系統。

對於計畫在未來三至五年進入公開資本市場的企業而言,關鍵問題不是「IPO 前要補什麼」,而是:今天每一筆人資決策,是否已經留下未來經得起審查的治理軌跡?

這就是飛騰雲端想解決的核心命題——不只是 HR SaaS,更要協助企業從成長第一天起,就以可被信任的方式,累積走向 IPO 與永續治理的底層能力。

另外,飛騰雲端也同步提供「IPO HR 治理健檢框架」,協助企業盤點出勤軌跡、薪資公式、權限分離、法規留痕與 ESG 指標一致性,提前補齊上市前最容易忽略的治理缺口。在邁向 IPO 的長跑中,唯有提早佈局治理韌性,企業才能在資本浪潮下走得更遠、更穩健。

有關更多飛騰雲端相關資訊,請查詢網站:https://www.scshr.com/

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