在經濟蕭條、市場緊縮、消費急凍時，管理者到底應該：

A. 降價，衝高銷量
B. 維持價格，犧牲銷量

長年研究價格策略的德國著名管理學思想家赫曼・西蒙（Hermann Simon），曾在各種工作坊和研討會拿這個問題去問台下的老闆們，發現幾乎所有人都選 A。

理由不外乎，「公司要維持一定銷量，才可以確保員工的生產力被充分運用，免得要放無薪假或是裁員」「過多沒賣出的商品變成庫存，反而增加倉儲管理成本」「競爭者此時一定會削價，不跟進的話顧客很可能背棄我們」。

不過，西蒙認為，這恰恰是錯誤的做法！

輕易降價，將大幅損傷獲利

他舉了一個例子來說明，該產品一開始的售價為 100 元，銷量為 100 萬個，其中單位變動成本為 60 元，固定成本為 3000 萬元。通過計算，得出獲利為 1000 萬元。（總營收 10000 萬-變動成本 60×100 萬-固定成本 3000 萬）

當面臨市場危機時，管理者選擇降價 5%（售價 95 元），以維持銷量 100 萬，獲利將下降為 500 萬元（總營收 9500 萬-變動成本 60×100 萬-固定成本 3000 萬）。但要是管理者維持價格，任由銷量降低 5%（售出 95 萬個），獲利則為 800 萬元（總營收 9500 萬-變動成本 60×95 萬-固定成本 3000 萬）。

在此例中，降價 5% 會使獲利減少 50%，但銷量下跌 5% 卻會讓變動成本連帶縮減，最終獲利只會減少 20%。換句話說，在危機來襲時，寧可銷量下跌也不該降低價格，以免自砍獲利。

即使降價，也很難真正鞏固銷量

另一個不該降價鞏固銷量的理由是，降價後不代表能賣出和以前一樣多的產品。

從經濟學的角度來看，市場緊縮時的需求會減弱，需求曲線將整體往下移動，顧客傾向將金錢保留下來以應付未知的危機，如果廠商沒有跳樓大拍賣，根本無法撼動這個保守的消費心理。

而且，競爭對手很可能也在此時降價，最終市場整體的售價全數降低，各家公司損失了利潤，卻沒有帶進額外的銷售量。

因此除非你非常有把握自己的降價策略能讓消費者有感，也有資源敲鑼打鼓的宣傳，真正讓銷量激增，否則並不建議輕易地調降價格。

不降價的價格讓步：贈送額外的商品

既然管理者都希望藉由鞏固銷量，維持產能利用率，那更好的做法不是降價，而是在相同售價的前提下，提供顧客額外的商品，例如買顧客購足五件商品後，第六件免費。

和降價相比，商品折扣有助於衝高銷量，卻又不會過度折損獲利，同時也不容易在顧客心裡形成較低的價格帶，等到市場回穩後就能夠輕鬆撤回。

西蒙在《精準訂價》以一個家具廠商為例，當顧客想要折扣時，廠商會給予一個額外的家具，而非價格折扣，多數的消費者對此感到滿意。

在顧客眼中，贈與的家具價值1000元，但廠商只需付出600元的變動成本，還能維持銷量，創造更高的產能利用率。這種贈與商品，而非直接降價的策略，才是對買賣雙方都有價值又划算的做法。

西蒙強調，銷量和營收最終都是為了創造獲利，才能讓企業有資金養活員工、繼續生存，如果本末倒置的削價、追求銷量，反而可能損失獲利，最終拖垮整間企業，不可不慎。