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Flickr-Scott Lewis CC BY 2.0

臥底直擊!亞馬遜工作壓力大,75% 員工怕因「上廁所」被炒魷魚

2018-04-17 數位時代 高敬原
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宛如魔術般的無人商店 Amazon Go、生活小幫手 Echo,以及高效率的物流服務,創辦人貝佐斯(Jeff Bezos)更擁有 1120 億美元的身價,這些是許多人對於亞馬遜(Amazon)的印象,但在亮麗形象的背面並非幸福樂園。

最近一名作家到亞馬遜英國倉庫內臥底,發現許多員工為了保住自己的飯碗,甚至連上廁所都沒辦法,必須直接尿在寶特瓶內。

害怕上廁所失去工作,自主研發「尿罐」

亞馬遜內部員工也流傳一句話:「如果你是優秀的亞馬遜員工,那麼你就會變成亞馬遜機器人(Amabot)。」

一名叫布拉德沃思(James Bloodworth)的作者,為了寫一本關於英國低工資狀況的書,在亞馬遜位於英國史丹佛郡的倉庫臥底。這座倉庫共有四層,占地相當廣泛,布拉德沃思發現這裡約有 1200 名員工,但廁所卻都集中在一樓,且只有兩間。

在偌大的倉庫內處理著貨品,為符合高效率的出貨水準,連上廁所都奢侈,根據布拉德沃思計算,因為「地廣廁所稀」往來一趟平均需耗費 10 分鐘,因為無法在最快的時間內抵達,員工研發了「尿罐」,直接在寶特瓶內解放。

「對我們這些在這邊工作的人來說,最近的廁所需要下四層樓梯,」布拉德沃思回憶:「人們都直接尿在罐子內,因為他們有『空閒時間恐懼』,害怕因為上廁所而失去工作。」

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有亞馬遜員工表示:「我不喝水的,因為我沒有時間去上廁所。」
Flickr-Álvaro Ibáñez CC BY 2.0

倉庫工作環境高壓,員工身心煎熬

據傳亞馬遜會追蹤員工撿貨時間,嚴格執行時間限制和目標,會針對工作效率太差、休息時間太久的員工祭出警告。

英國職業工會組織 Organise 曾做過一份調查,顯示有近有四分之三的亞馬遜員工,會因為時間考量而害怕使用廁所,其中一名員工表示:「我不喝水的,因為我沒有時間去上廁所。」此外,55% 的受訪者表示感到心情壓抑、81 %的人表示不會在那裡工作第二次。

亞馬遜則回應:「我們替上千名英國員工提供安全、正向的工作環境,同時還給予有競爭力的薪水以及福利,我們不承認這些對我們工作環境不精確的指控。」還強調亞馬遜曾被 LinkedIn 列為 7 大理想企業之一,並否認在員工上廁所時計時,更表示不確定報告中的受訪者是否為旗下員工。

血汗亞馬遜早已不是新聞,2015 年《紐約時報》就曾揭露亞馬遜員工一周工時長達80小時,假日、深夜也不能鬆懈地處理公事,甚至有乳癌患者員工被告知疾病「干擾工作」、女員工流產隔天就被要求出差、請無薪假照顧生病的家人被主管警告是「問題人物」,員工直言待遇宛如奴隸一般,而長期的勞動條件不公,亞馬遜員工並非一昧忍受,曾揚言在最忙碌的「黑色星期五」採取罷工行動。

(資料來源:BIThe VergeCNET,本文出自數位時代

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經理人

突破成長瓶頸!君品攜手 DTC 導入 Salesforce,打造高韌性營運流程,加速再生醫學業務擴張

2026-01-02 經理人 X DTC
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再生醫學相關臨床應用近年來快速升溫,從生長因子、幹細胞到各類組織修復應用,逐步走向更成熟的臨床實踐。隨著高齡化加速、慢性病與退化性疾病患者增加,醫療現場對「降低侵入性、縮短復原期、提升生活品質」的治療選項需求同步攀升,也讓再生醫學從前沿研究,走向更貼近臨床決策的關鍵領域。

成立於 2016 年的君品實業股份有限公司,正是在這波趨勢下切入市場。不同於單純的醫材代理銷售角色,君品定位自己為「再生醫療選品專家」,專注引進國內外再生醫療相關解決方案,並以顧問角色協助醫師評估療法適用性、實際應用情境與長期治療規劃,期望成為醫師在再生醫學領域中,能夠長期信任、共同成長的合作對象。

「再生醫學讓患者不一定得接受大手術,就有機會改善症狀,這是能真正幫助人的醫療方式。」君品實業總經理蕭尹君表示,相較於過去傳統醫材多半是「哪裡壞了就換哪裡」,她認為再生醫學帶來的是一種新的治療思維。傳承父親的骨科醫材事業,她帶領團隊持續拓展產品線,從不同科別引進再生醫學相關產品,與臨床醫師合作,將新療法帶進醫療現場。

成長卡關的起點:資訊分散、流程靠記憶

隨著產品線擴張、合作科別增加,每位君品業務須同時對應多家醫院與不同醫師;再加上收費與結算方式有別於其他顧問或銷售產業,內外部資訊掌握與庫存預測、營運管理的難度也隨之提高。蕭尹君很快意識到,若不及早重建流程,組織將難以承接未來三到五年的成長規模。

「第一個瓶頸是對外擴張,第二個是內部管理。」蕭尹君指出,君品的銷售業務更像顧問,必須理解產品與臨床情境,才能與醫師溝通,對人力與知識傳承高度依賴。當公司規模放大,訓練新人、維持作業品質的成本直線上升,作業標準化也更難落實。

DTC
君品實業總經理蕭尹君
經理人

過去,拜訪重點多留在業務個人 LINE,病人使用紀錄、院所需求與庫存回報散落在不同版本 Google Sheets;申請、報銷與行程各用一套表單;查詢 ERP 庫存還得靠跨部門電話與口頭確認。這套「靠人記憶、靠人補位」的運作模式,在公司較小時尚可維持,一旦營運放大,資訊斷點與落差便迅速浮現。

此外,「以用計費」的結算方式,也讓營運管理更具挑戰。蕭尹君表示:「這樣的安排雖對臨床來說更有彈性,但對我們而言,從產品實際被使用、回報到對帳請款之間,往往會有一段不短的時間差。」一旦前端使用回報不夠即時或不夠一致,對帳、風險控管與財務預估就容易出現失準,原有的協作方式與工具顯然難以撐起未來的成長速度。這也促使君品啟動數位轉型,攜手 DTC 導入 Salesforce,從流程與數據層面重整營運體質。

告別分散工具,君品將流程與數據收進 Salesforce

「管理者期待擁有『上帝視角』綜觀全局,卻欠缺整合系統,只能看到片段資訊。」DTC 數位科技共同創辦人暨執行長蘇集宏 指出,君品的情況在許多企業都看得到:資料散落在通訊軟體、各種表格與 ERP,各自為政,決策自然受限。要改變現況,必須先釐清「資料應該長什麼樣子,以及應該被放在哪裡」。

對此,DTC 透過需求訪談拆解君品日常作業,將前線到後勤的關鍵流程(如拜訪紀錄、使用回報、報價合約、庫存與對帳報銷)逐一攤開,再以 Salesforce Sales Cloud 為核心,將流程與資料收攏到同一平台。同時搭配客製化庫存模組,補上回報到對帳之間的時間差。導入後,業務只要打開 Salesforce,就能即時完成行程紀錄、客戶更新與產品使用回報,不必多頭填表或回公司補資料;後勤也能快速取得訂單、請款與庫存資訊。

此外,當關鍵紀錄不再只留在個人對話或表格裡,團隊就能把經驗變成可複製的流程,交接與人員訓練也更可控。蘇集宏指出,像君品這樣流程特殊、變化快的公司,更需要一套能隨流程演進即時調整的系統,而這正是 Salesforce 的強項。

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DTC 執行長蘇集宏
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不只上線,更要落地!DTC 顧問陪跑推動轉型成效

「業務最不喜歡填寫各種表單。」蘇集宏說,系統規劃的首要前提,就是「業務願不願意用」。因此 DTC 在導入過程中,刻意把原本分散的申請、報銷與回報流程,盡可能整併到 Salesforce 的同一套作業邏輯裡,降低重工,也讓回報更即時、更一致;不只行政負擔下降,資料品質也同步提升。

蕭尹君觀察,過去業務得特地回公司整理紙本、補填表單,現在多半能在通勤空檔用 App 處理;報價也不再透過 LINE 來回確認,而是改由系統送審、核准,每一個節點都有紀錄,審批與對帳更有依據。後勤端同樣有感,整理資料與產出報表過去要花兩天,現在只要在 Salesforce 勾選條件,大約 20 分鐘即可完成。

對管理層而言,資料即時可得,更直接反映在決策速度上。蕭尹君表示,如今不需再等月底彙整數據,臨時要檢視某家醫院、某條產品線,只要登入系統,就能即時撈取最新數字並輸出報表。「當庶務性的資料能順暢整合、隨時取得,策略面才真正有價值,不會再依賴落後指標或者經過好幾手的訊息。」

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左起:DTC 技術長黃大于、君品實業總經理蕭尹君、DTC 執行長蘇集宏
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「善用工具,就有機會用 30 個人的規模,做到 90 個人的事情。」在蕭尹君看來,這次導入不只是解決眼前的痛點,更是為下一階段成長預先鋪路。隨著流程更穩定、資料更透明,君品得持續專注精進本業,扮演好「再生醫療解決方案提供者」的專業角色;以 Salesforce 為核心的營運基礎,加上 DTC 顧問協力,更成為公司推進再生醫學布局、加速業務擴張的關鍵推進力。

延伸探索|深入了解企業轉型解方
• DTC 數位轉型顧問|www.dtcx.com.tw

[本文由經理人整合行銷部與DTC共同製作]

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