澳洲球隊每年的預算大約在1億～1億2000萬台幣之間，相當於一間中型企業。

足球隊教練和企業CEO有很多相似之處：他們都深受媒體矚目，都要為績效負責；然而，企業的績效表現並沒有一定標準，許多外部因素都可能影響股價，但球隊的輸贏卻是評估教練績效的唯一準則。 所以，毫無意外的，研究中52位在賽季內被換掉的教練，有三分之二都輸掉了他們最後一場球賽。

但換教練對比賽輸贏並沒有太大幫助，有一半左右的新教練仍輸了他們第一場球賽。觀察在1990年和1995年間，更換CEO的331家歐洲公司，在人事命令剛發布時，股價會上揚幾天，但長期趨勢仍是下跌。

同時間另一個研究發現，那些有財務困難公司的主管，和公司財務狀況良好的主管，所做的決策其實都非常相似。

因此，作者推論，企業的問題並不能都推給CEO，但他們卻經常都是遭受外界壓力而下台的代罪羔羊。 但是，為什麼換CEO和換教練一樣，並無法產生立即正面的結果？

這要從組織文化開始說起。

企業最大的敗筆竟是 「企業文化」

當企業環境改變，比如說新CEO上任，經營策略通常也會改變，組織的日常運作模式也會受到影響。

企業文化強烈的組織，通常需要花上很大的力氣，才能調整到新的位置。這時候，新的管理階層會發現，適合舊策略的企業文化，可能完全不適合新策略。

比如說，民營化的公營行庫，以及從代工轉向自有品牌的企業，都可能發生這種問題。 企業文化強烈的組織，通常也比較不容易察覺改變的必要性。因為組織成員對他們所了解的世界，認同比較強烈，因而對外界環境一些根本上的改變反應遲鈍。

人的觀念是難以改變的，即使新CEO想憑一己之力改變組織文化，組織也學不來。只有讓組織一方面保有舊信仰，另一方面在工作程序上融入新思維，成員才有可能從新管理階層身上學到本事。請前任家樂福CEO伯納德（Daniel Bernard）走路的代價約是3900萬歐元（約16億新台幣）。

我們不禁要質疑，如果換CEO真的可以賺錢的話，為什麼「換CEO」這件事本身會花這麼多錢？這只證明了換CEO通常不會使企業賺錢的原因：太多錢用在請走舊CEO和挖角新CEO。話說回來，換CEO對員工唯一的激勵，就是可以勾銷舊帳，重新洗牌。

然而一但人事底定，這種效應就會急速遞減。這也暗示著，當產生激勵效應的成本超過更換CEO的成本時，或許就沒有必要找一個新CEO。

當解雇的威脅降低時，CEO就不用一味把精力花在提高股東價值，而可以專心思考管理議題及提升自我能力。畢竟，CEO隨時得做好離職的準備，足球教練也是如此。（撰文／陳芳毓）