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推翻快時尚的規則!日本品牌 Factelier 為什麼在店面買不到,還讓供應商自己定價?

2019-11-21 05:59:54
Managertoday
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一個營業額約 10 億日圓的服飾品牌 Factelier,不僅被媒體拿來與年營收 8107 億日圓的 Uniqlo 相提並論,創辦人山田敏夫還被譽為「繼Uniqlo創辦人柳井正之後,下一個改變日本成衣業的人」。這個日本品牌,究竟是何方神聖?

一個營業額約 10 億日圓的服飾品牌 Factelier,不僅被日本媒體拿來與 2017 年營收 8107 億日圓的 Uniqlo 相提並論,創辦人山田敏夫還被譽為「繼迅銷集團(Uniqlo母公司)董事長柳井正之後,下一個改變日本成衣業的人」。這個日本品牌,究竟是何方神聖?

「我要做的,就是改變快時尚制定出來的遊戲規則。」山田敏夫在 2012 年創立 Factelier,一改過去時裝品牌的商業模式,專心扮演生產者與消費者間的橋樑,讓三方都可以得利。

保護工廠可賺得的利潤,和生產者成為「生命共同體」

山田強調,他的目的是把那些優秀卻隱身在後的工廠,拉到台前讓大家認識。所以,Factelier 的所有商業模式,都是以工廠為重。

首先,為了提高日本職人的工作動機, 山田先從物質層面下手:提高他們可得的利潤。

服裝品牌的成本結構。
林庭安 / 攝影
服裝品牌供應鏈。
林庭安 / 攝影

過去,成衣產品的售價多由品牌方決定,扣除品牌利潤、中盤商營運等費用後,供應鏈最上游的工廠頂多只能拿到 20% 利潤;現在,山田反向讓工廠自行訂價,再將這些價格乘以兩倍,變成通路上的售價。針對消費者端,只開放網路訂購,就算有實體店面,也僅供體驗、試穿。上網訂購後,貨品直接從工廠派送給消費者,省去實體通路的庫存成本,提高商品毛利。

這樣做,等於將省下來的成本,拿去支付給生產者。工廠約能拿到 50~60% 的利潤,變相讓工資翻倍,激發工廠職人的工作動力,更願意為品牌做出高品質的產品。不過,工廠的定價並非無限上綱,還須承擔風險。山田規定雙方各自買下第一批產品的一半庫存,讓生產者和品牌站在同一條船上,共同承擔銷售成果,也讓工廠理解定價與成本的關係。

除了用物質激勵工廠職人,山田也從心靈層面切入,Factelier 的產品標籤上,都繡有 Made in Japan 和製造工廠的名稱, 增加工廠職人的榮譽感,讓他們對自己的產品感到自豪。

Factelier 的產品標籤都繡有 Made in Japan 和製造工廠。
邵蓓宣 / 攝影

品牌,不該是高高在上的存在

「讓職人手藝被看見」的理念聽起來立意良善,但山田說,他的創業歷程並非一帆風順。

剛開始缺乏人脈和資金,山田只能用土法煉鋼的方式尋找工廠,拖著一卡皮箱,循著電話亭裡的黃頁簿聯繫工廠,一家家詢問是否能拜訪。6年下來,他總共探訪超過 500 間工廠,最終才找到 55 家符合標準的合作廠商。

洽談過程也不是他所預期的。山田原本認為他是在「幫助」工廠提高知名度,對方應該要很願意、開心地答應合作。可是,當他向工廠提出合作邀約時,卻一一被否決了。

他回過頭反思,突然驚覺,自己這樣的想法,其實還是像過去的品牌商,以「上位者」的態度面對工廠,於是他調整心態,轉而向工廠尋求幫助,「轉念一想,其實應該算是我拜託他們幫我建立品牌。」

不提供免運、買後不可退貨,產品依然完售的祕訣

然而,就算去除中介商後,Factelier 的單價還是比其他品牌來得高,為何顧客會埋單?山田強調,讓顧客成為品牌的「超級粉絲」(super fan),就算不花錢買廣告,他們還是會主動幫你宣傳品牌、帶動銷售。

他以馬斯洛的需求理論為例,人類的消費行為最一開始是為了滿足生理需求,只要產品能用即可;再來,為了滿足人們社交的需求,商品漸漸客製化,專門為消費者設計屬於他的商品;最後一個階段,也就是 Factelier 目前在做的事,提供消費者新的價值主張,滿足消費者自我實現的需求。

山田進一步解釋,成熟的消費者有求知的欲望,想要知道商品的歷史、生產過程。所以,打開 Factelier 的官網,裡面充滿商品製作的影片與圖像,搭配工廠職人的採訪,介紹生產理念與工法,為的就是滿足消費者的慾望。另外,他們每周還會邀請職人駐店,為消費者介紹產品細節;每個月會有一次工廠參訪,只開放 30 個名額,讓顧客能深入了解工廠的運作……。

山田自豪地表示,他們不提供免運優惠,也不接受退貨,產品還是百分之百完售,顧客還願意等待追加,「客人喜歡我,事業就能繼續。」