時間拉回 2008 年，全球發生金融風暴，各國面臨經濟蕭條的時候，如果是你，敢在週遭許多人不看好、前景不明的情況下，勇敢堅持己見創辦一本雜誌嗎？《親子天下》創辦人兼執行長何琦瑜就是在那樣的時空背景下，創辦《親子天下》。

創辦《親子天下》雜誌時遇上金融風暴，當時沒有人想創業，尤其是媒體業大家都認為完蛋了，根本沒有人敢提重新做一本平面雜誌。—《親子天下》創辦人兼執行長何琦瑜

改變的動機：從母性需求衍生而來

創辦《親子天下》的想法並非憑空而來。2006 年，為了自己的兩個小孩，何琦瑜從財經記者轉型為童書編輯，開創《天下雜誌》童書出版。隨著童書出版的事業版圖逐漸擴大，她發現童書的讀者是兒童，但付錢的消費者是父母，再好的內容，都需要家長買單。新的閱讀型式和創作理念，都必須通過家長和學校老師，才有機會跟真正的小讀者相遇。然而，10 年前，社群平台不發達，家長和教師又是相對資訊封閉的族群，當時的溝通媒體只有國語日報及巧連智月刊，何琦瑜於是決定，先以專刊嘗試，打造另外一個溝通橋梁。

當時，《天下雜誌》每年都會推出一本教育特刊，每一本都給教育界帶來十分大的影響，也收到師長們的正面回饋，許多人更希望《天下雜誌》可以多做幾本教育特刊或是相關內容。既然能為社會帶來如此大的影響，銷售量也不差，那為什麼沒有推出更多呢？

「其實沒有太複雜的原因，只是嚴謹的發行人認為，教育或兒童，並非《天下雜誌》擅長的核心領域，所以選擇每年穩穩推出一本教育特刊即可。可是當時我確實觀察到市場需要更多相關的內容與媒體平台，於是我向老闆提案，不需要花太多資源、也無需增加任何人力，先用《天下雜誌》品牌，用最小的規模，先做三本專刊試試。」何琦瑜說。

2007 年年底，何琦瑜在《天下雜誌》企劃了三本教育專刊：《教出品格力》（2007.10）、《教出英語力》（2007.11）、《教出寫作力》（2007.12），而這三本專刊不僅創下零售總銷量達 30 萬本的佳績，更帶動整個市場追逐「教育」市場的熱潮，許多媒體也紛紛以教育為題推出相關專刊。但這些成績都是其次，專刊市場的成功，對她而言，最重要的是驗證她的假設：她做為母親，在當時教育環境裡的焦慮，也是許多父母的焦慮，她的需要，也是很多家庭的需要。於是，2008 年，她向殷發行人提出創辦《親子天下》的完整商業計畫，希望透過這本雜誌，能滿足她所看見的需要。

我的心是一個媽媽的心，我並不是在《親子天下》創辦時就認為它有一個很好的未來發展，我全部的直覺都是媽媽的需要與直覺，我並沒有在想許多創業家在想的事情。在組織內創業，第一步驅使我有創業的計劃與各種決定，不是錢、資源、未來上市可能性或市場，而是一個媽媽的需要。—《親子天下》創辦人兼執行長何琦瑜

2008 年正值全球發生金融風暴，平面媒體已經感受到數位的強大衝擊，在當時想創辦一本新雜誌，對許多人來說是一個不合時宜的、愚昧的提案。何琦瑜說，本來計劃二月就要創刊，但真正創刊卻拖到 8 月，原因就在於許多人擔心，客觀環境似乎不適合躁進，也有人建議，為何不持續做專刊就好了？進可攻，退可守。

但何琦瑜認為，雜誌只是當時集團比較熟悉，很快能滿足家長學習需要的載體，雜誌有可能消失或轉型，但父母需要學習、需要幫助和支持的基本需求不會改變。專刊運作比較像游擊戰，團隊專業無法累積，經營訂戶、經營新品牌，要有長期承諾的團隊，才能滿足長期的需求。

2008 年 8 月，《親子天下》雜誌創刊，開始為所有關心下一代未來的父母，與所有積極於成長學習的教師、教育界意見領袖們，提供前瞻、積極、也更實用、親和的資訊與知識。創刊號編者的話中，何琦瑜定義，親子天下想做的，是 「知識的後援系統，方法的交流平台，情感的分享社群」。這個「不只是雜誌」的定位，也成為後來《親子天下》轉型的藍圖。

回想起這段創刊的經歷，何琦瑜坦承，如果說沒有擔心害怕是騙人的，但她發現，通常創業的人都有一種先射箭後畫靶的性格，總是行動跑在藍圖之前，先踏出第一步，再回頭補計劃。回想當時，她認為自己並不是很有遠見覺得一定會成功，只是有一股很強大的驅使感，讓她義無反顧往前衝。

何琦瑜以結婚比喻創業，她認為婚姻關係大部分來自直覺的衝動或是意外，因為如果太理性分析，很多時候就不容易做出結婚的決定。她覺得創業也是一樣，創業家所承擔的風險遠遠大於預期，某種程度來說，需要帶點情感性的非理性投射，才會採取行動，這也解釋了為甚麼在許多人不看好的情形下，她還是創辦了《親子天下》。

第二次改變：從集團獨立，為了追求更好的成長

幸運地，從 2008 年到 2013 年，《親子天下》每一年都成長超過 15%，雖然少子化的趨勢，孩子越生越少，照理說市場理當越來越小，但中產家庭對小孩的教育投資與關注，卻越來越大。這樣的成長並沒有讓何琦瑜感覺安心，因爲所有的媒體和出版同業，都面對數位衝擊，處於轉型的危機中。

或許是因爲創生於金融風暴中，她很早就清楚，只倚重童書出版或是雜誌販售的經營模式遲早會出現瓶頸，當下的成長，只是因為教育市場的消費者，相對來說採納數位新科技速度較緩慢，也特別保護小孩遠離 3C，因而給了《親子天下》一個稍有餘裕的空間，但這一切遲早會改變。她知道《親子天下》不會是媒體和出版產業的例外，所有內容產業經營者會遇到的問題，他們也會遇到，只是速度慢三年而已。

一般人也許會認為《親子天下》能成為教育界、甚至是社會上一本不可或缺的教育類雜誌就已經是很了不起的成就，但在何琦瑜的心中，《親子天下》絕不只是一本雜誌而已，而該是一個有影響力的品牌。構築在品牌上面的是一個平台，平台上任何 TA 包括孩童、家長、教育工作者等，都能在上面滿足自己的知識和學習需求。也因此，2014 年，《親子天下》重新定位，不再等於一本雜誌，而是「影響力最大的教育教養品牌，最值得信賴的親子社群平台」。何琦瑜希望，建構一個教育教養生態圈，供應核心 TA 從內容/知識/產品/服務的完整解決方案。在親子教育分眾領域，供應不同載體，多元形式的資訊、知識和學習。

有了想轉變的念頭及該如何轉變的藍圖，何琦瑜與團隊成員勇於嘗試任何可能性。但新的轉型，需要不同於傳統媒體的組織和結構設計，在當時《天下雜誌》專注媒體的集團組織中，不容易對應。

2013 年起，何琦瑜開始想將原來只是公司內 BU 部門的親子天下獨立出來成立子公司，讓組織的結構更有應變的彈性。而這過程她不單單思考公司的轉變，她也思考自己該如何轉變，才能與公司一起成長。為了要能跟著公司轉變的步伐，她知道她必須將總編輯職位交棒，學習成為公司的經營者。

於是 2014 年，她先提了一份簽呈，把自己從總編輯升官成為執行長，並同步拔擢了年輕的主管，接棒總編輯和業務團隊總監。連帶也牽動了天下雜誌集團整體的 BU 化和年輕化。2014 年底，《親子天下》完成獨立公司的任務，也做了五年策略規劃：在媒體和出版接連崩壞的時代，《親子天下》要往 品牌化 / 平台化 / 營收多元化發展，2019 年，營收要成長兩倍，到達五億的長期轉型目標。

如今，《親子天下》每天運營超過兩百萬粉絲的眾多分齡分眾社群，許多人認識《親子天下》從不同的產品與管道而來：有自營的電商、影音線上課程、有聲書 APP、定期舉辦的冬夏令營、超過萬人的大型收費策展活動等等，從線上到實體，從平面到數位，《親子天下》跟著親子社群大小讀者的不同的學習載體與習慣，提供多元化的知識類產品。在轉型三年後，多元化營收成效逐步顯現，目前，平面雜誌發行與廣告的收入，只佔總體營收的 20%。

2018 年，也是親子天下成立的 10 週年。在創業的道路上，創業者與她的事業其實是並駕齊驅的，從何琦瑜與《親子天下》這一路的發展與改變，也令人更加確信事業的實現，也是個人的實現。

2018 AAMA台北搖籃計劃暨創業小聚年會—創業，後來的我們

想聽更多《親子天下》從《天下雜誌》集團 Spin-off 出來後，何琦瑜個人及事業又有哪些「變」與「不變」嗎？歡迎參加 2018 AAMA台北搖籃計劃暨創業小聚年會—創業，後來的我們。

活動時間：2018/06/22（五）
活動地點：三創數位生活園區（下午大師論壇5樓／晚上小聚主題場12樓）
詳細活動及報名資訊，請點此連結。