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經理人月刊162期

一學就會、一寫就中!5 步驟寫文案,顧客想不注意都難

2018-05-14 整理‧撰文 葉冠玟
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(本文出自《經理人月刊》2018 年 5 月號,封面故事:文案力

《超好賣的文案銷售術》指出,很少人會在敲打鍵盤之前,先擬定寫作計畫,但「如果沒有計畫,只要你在寫作過程中不小心失焦,忽略了各階段的目的,文案就可能直接宣告失敗。」

產生好文案,其實有一套紀律與流程,大致分成 5 個步驟:消費者研究、下標、鋪陳內容、收尾和潤稿。就算是文案新手,遵循以下原則,也能寫出讓讀者埋單的文案。

STEP 1. 動筆前:誰在看你的文字?

了解你的讀者是最重要的事情,文案是為讀者而寫──不是為自己,不是為同事,更不是為了老闆。無論是寫銷售文章、新聞稿,一封信還是明信片,一定要把目光放在目標對象身上。

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經理人月刊162期

提筆前,把自己想成是讀者描繪他 / 她的心理素描,思考如果我是讀者,「我想知道什麼」「解決什麼問題」以及「它對我有什麼好處」,並以此為出發點,規畫寫作方向。

STEP 2. 標題:如何讓文字跳出資訊海?

1. 引起好奇,抓住讀者注意

讀者看文案時,視線優先停留的地方就是標題。如果標題不吸引人,內文再有說服力、產品再厲害,都將沒機會接觸讀者。要引起好奇心,標題不見得要詳述或揭示產品資訊,重點是能引起注意力。

2. 篩選觀眾,讓目標族群看見你

現在的資訊接收管道多元,訊息繁雜,與自己無關的訊息,大家會容易自動忽略;所以與其對多數人喊話,不如針對特定對象說服。因此,標題要明確點出「要給什麼人看」,讓「目標族群」覺得繼續看下去對自己有幫助,例如「給所有想節省汽車保費,又只在假日開車的車主。」

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經理人月刊162期

STEP 3. 內文:為什麼讀者想看下去?

1. 訴諸情感攻勢

透過講故事,或是提供一個真實情境,比列出一長串資訊和數據資料,更容易讓消費者理解。例如「使用嚴選產地的大豆」就不如「在遇見我認為『就是這個』的大豆之前,我已經拜訪日本各地超過 300 間農家」來得吸引人。

2. 明確告訴讀者好處

與其介紹產品特色,不如站在讀者的立場,直截了當地告訴他們能獲得什麼「好處」,像是特性為「10 種顏色」,好處就是「方便分類」。具體地針對目標讀者的需求,呈現產品的優點,讓他萌生「啊!這就是我需要的東西」的想法。

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STEP 4. 收尾:如何說服讀者行動

透過專家觀點、使用者回饋等數據,讓前面塑造的動人情境或產品的優勢更具說服力。此外,為了讓能夠看完文案後,立刻起身行動,要在結尾處告訴讀者相關資訊,如時間、地點、售價等等。

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STEP 5. 檢查:初稿夠精確完美了嗎?

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經理人月刊162期

精煉的文字讓文章較無壓迫感,增加讀者的閱讀意願,潤稿的原則為:

1. 製造句子節奏

適時改變句子長度,甚至可以合併句子,把長、短句混在一起可以避免文章看起來單調。

2. 刪除冗言贅字

「非常」「很」「或許」 等不具實質意義、刪了也不影響句意的贅詞刪除,讓文章變得更精簡。

3. 確認語意順暢

經過多次修改後,要再次檢查文案的邏輯,每個段落的鋪陳是否合理,必要時可透過重新排列段落,讓想法表達得更加順暢。

(參考資料:《懂顧客心思的文案最好賣》,商業周刊出版;《文案大師教你精準勸敗術》,大寫出版;《文案訓練手冊》,高寶出版;《超好賣的文案銷售術》,經濟新潮社出版;《逼人買到剁手指的77個文案促購技巧》,商業周刊出版)

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經理人

不必比快,但要比AI更懂「價值」:臺大 EiMBA 給管理者的三堂領導力修練

2025-12-09 台大EiMBA
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當生成式 AI 以驚人的速度席捲各行各業,管理者面臨的挑戰,不再只是技術導入,而是組織內部真實的人心震盪:員工擔心被取代、團隊在轉型中無所適從、流程因缺乏共識而屢屢卡關。臺大EiMBA執行長李家岩指出,這些問題的核心在於企業的跨域管理思維尚未跟上時代的技術變化。

「過去商管教育的任務,是培養能掌握資訊、做精準判斷的決策者;但在 AI 時代已經不夠了。」他提出一個破框的觀點,未來領導者必須轉型為智慧協奏(SymphonicIntelligence) 的設計者。這與EiMBA強調的 E(Entrepreneurship,創業精神)與 i(Innovation,創新)不謀而合,而在AI潮流下,「i」更進一步指向Intelligence(智慧)。在這裡學員不只是學管理,而是在實驗如何設計一個讓「人腦」與「電腦」互補共生的系統。EiMBA也從實戰課程與學員經驗中,提煉出 AI 時代管理者必備的三大核心能力:擴增智慧、系統設計力與科技人文反思。

臺大EiMBA執行長李家岩
臺大EiMBA執行長李家岩
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能力一:擴增智慧讓 AI 成為決策的鏡子

許多管理者誤以為導入 AI 就是為了自動化、為了取代人力以節省成本。但在李家岩眼中,重點應該是「擴增」而非「取代」。他強調,AI 應該是延伸人類洞察力的一面鏡子,幫助管理者看見過去看不見的盲點,這就是「擴增智慧」。

這並非抽象的理論,而是許多創業者正在面臨的真實挑戰。EiMBA 一年級學員、赤赤子設計師林宏諭就是一個典型的例子。設計背景出身的他,過去經營品牌多仰賴美感與經驗,「以前做決策就是憑感覺,覺得這個會賣就做了,因為自己做比較快。」但在公司規模擴大後,這種依賴個人直覺的決策方式反而成為瓶頸。

但在臺大EiMBA的「雙軸轉型與人工智慧」課堂上,林宏諭被迫面對冰冷的數據與流程,這正是李家岩強調的「數位孿生(Digital Twin)」概念實戰。林宏諭回憶,為了將腦中模糊的「感覺」轉化為 AI讀得懂的SOP,他經歷了一段「像被架著刀子往前走」的陣痛期。「AI 就像一面鏡子,它毫不修飾地反映出流程中的邏輯漏洞。你無法含糊帶過,必須把每一個步驟定義清楚。」

然而,這些痛苦也正是轉型的起點。當感性的創意被裝進理性的數據框架後,林宏諭發現自己的決策不再是賭博,而是可被驗證的科學。AI協助他拆解了供應鏈的每一個環節,建立起可複製的制度。他深刻體悟到,真正的管理不是「自己做」,而是學會把事情交出去。對管理者而言,這就是擴增智慧的真諦,利用 AI 的理性補足人類的感性,建立更穩健的決策邏輯。

能力二:跨域系統設計定義AI的「自主邊界」

第二項關鍵能力,是「跨域系統設計」與「人機協作管理」。李家岩指出,未來的領導者不需要是最會寫程式的人,但必須是最懂得定義「自主邊界(Autonomous Boundary)」的人。這意味著管理者要能精準判斷:哪些流程該放手讓AI執行?哪些關鍵時刻必須保留人類的價值判斷?這項能力在導入AI的過程中特別重要,因為最大的阻力往往不是技術,而是人心。

寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕
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臺大EiMBA二年級的寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕,分享了她推動 AI 的經驗。她所帶領的團隊橫跨企劃、行銷、數據等不同職能,在一個超過兩百人的組織中,很多一線員工對 AI 既陌生又害怕,甚至第一次使用工具時手足無措。她認為這時候不是要求大家「一定要用 AI」,而是必須重新設計工作流程,讓 AI 真正融入日常。

她把 AI 定位為替團隊處理繁瑣雜事的助理,同時推動內部資料的結構化與標準化,為未來的 AI 查詢介面打下基礎,讓員工能透過 AI 更快找到資訊或生成初步分析。

不再只是把數字貼進報告,而是要求同事利用 AI 找出趨勢、比較同期差異、提出洞察。當員工開始感受到 AI 能讓自己更準時下班,而不是更加焦慮時,協作才真正展開。她強調,即使 AI 能處理掉大部分繁瑣的工作,真正體現人類價值的,仍然是那些需要判斷、同理與溝通的關鍵時刻。領導者的職責,就是設計出一個讓人與 AI 各司其職、互不踩線的協作系統。

赤赤子設計師林宏諭
赤赤子設計師林宏諭
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能力三:科技人文反思問出「為什麼」的能力

在AI能瞬間生成無限選項的世界裡,稀缺的不是答案,而是「問題」。李家岩強調第三項能力:價值遠見領導(Value-based Leadership)。「AI 可以告訴你如何(How)優化流程,但它無法告訴你為什麼(Why)這件事對人類社會有價值。」為培養這種能力,臺大EiMBA將課程進行大幅度革新。例如在「創業專題」課程中引入Vibe Coding技術,讓沒有程式背景的學生也能透過自然語言,快速生成商業模式的原型。但技術只是手段,重點是背後的思維。

李家岩舉例,由臺大EiMBA學生與GMBA學生組成的「RiiVERSE」團隊,成員涵蓋時尚、行銷與永續等不同領域。他們在創業專題中利用專利技術將回收舊衣製成塑膠粒子,再製成電腦鍵盤、家具等商品,成功打造出循環經濟生態圈。更重要的是,這項創新在製程中降低了平均 83%的碳足跡 。不僅是商業模式的勝利,更是對全球 ESG 議題的精準回應。他們之所以能從全球知名的霍特獎(Hult Prize,被譽為學生界的諾貝爾獎)脫穎而出,正因領導者在設計商業模式之初,就不只問「技術可不可行」,更堅持反思「這件事能為社會創造多少具體價值」。

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寵物百分百用戶體驗暨品牌行銷中心負責人鐘紫瀕(左)/臺大EiMBA執行長李家岩(中)/赤赤子設計師林宏諭(右)
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這種反思能力,正是臺大EiMBA強調「行動學習」的核心。在這裡,來自不同領域的同學形成了一個微型的「創業生態系」。過去,跨領域溝通往往成本高昂,猶如鴨子聽雷;但在這裏,AI素養成為了大家的「共創語言」。

從「做中學」到「人機共創」,打造未來的領導格局

「我們不提供標準答案,因為AI時代沒有標準答案。」李家岩總結道。臺大 EiMBA 就像一個容許試錯的「實驗沙盒」,讓學員在這裡用真實的數據、真實的專案,去碰撞AI的可能性。從 創立至今,臺大EiMBA始終堅持「創業創新」的初衷;而在 2025 年,這個初衷被賦予了更深刻的時代任務:培養出不只能駕馭 AI 工具,更能定義 AI 價值、設計人機協作體系的新一代領導者。對於正處於轉型焦慮中的經理人而言,這或許正是最需要的一場思維升級。

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