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「那件事辦得怎麼樣了?」老闆不信任你,是因為你少做了 4 件事

2019-11-12 22:15:39
Managertoday
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彼得‧杜拉克(Peter Drucker)在《杜拉克談未來管理》中指出,部屬在向上管理時,應避開的錯誤之一就是「不要給老闆意外」,就算是正面的意外也應該避免。

(本文出自《經理人月刊》特刊 中階主管帶人學:17 個關鍵技能,讓老闆相挺、部屬信服

彼得 ‧ 杜拉克(Peter Drucker)在《杜拉克談未來管理》中指出,部屬在向上管理時,應避開的錯誤之一就是「不要給老闆意外」,就算是正面的意外(驚喜)也應該避免。

對主管來說,在他負責的組織裡,任何讓他感到意外的事,都會令他難堪。舉凡上司因為屬下未能傳達資訊,或傳達錯誤資訊,而做出錯誤判斷;部屬在發生問題時,刻意延遲報告,或是用「已經報告過」當藉口而推卸責任,都將導致主管難以信任部屬,對部屬仕途有害無益。

由此也就不難理解,即使你報告的實際營收高於預估值,老闆給你的可能不是鼓勵,而是叫你以後預估應該要更準確。

哈佛商學院教授約翰‧科特(John Kotter)和約翰‧葛巴若(John Gabarro)在〈管理你的老闆〉(Managing Your Boss)一文中也指出,老闆很需要部屬展現出誠實與可靠的特質,因為若是缺乏這層信任,老闆形同要被迫檢視部屬的每一個決策,根本無法放心授權。

兩人強調,部屬鮮少刻意不誠實或不可靠,只是輕忽這件事的嚴重性。比方說,無法在期限(deadline)內完成工作,或表現大起大落的員工,就很難取信於老闆。對老闆來說,可掌控的平穩表現,比時好時壞要讓人安心多了。

唐諾‧亞瑟(Donald Asher)在《老闆選誰一起喝啤酒》中指出,對上司有幫助的部屬,會站在主管的立場,過濾出上司需要什麼資訊,以及何時需要這些資訊。

科特和葛巴若也指出,高明的部屬絕不會「低估」老闆所需的資訊量,更懂得選擇符合老闆風格的方式,讓老闆獲得資訊。例如,有的上司只要知道你能否達成年度目標,有些則希望從頭到尾掌握你的執行過程。

報告、聯絡、商量」是日本職場中人人耳熟能詳的部屬學,也就是:

凡事報告,有事聯絡,遇事商量。

有些人不喜歡報告,認為只要把工作完成就好,但其實只要想到事情的成敗,最終是由上司背負,就能理解上司介入部下的工作是理所當然的事。

小松俊明則在《成功屬下不報告》中指出,部屬在報告、聯絡、商量之餘,還應進一步提升到「反饋」(F,feedback)、「提醒」(R,remind)和分享(S,sharing)的層次,並將 F、R、S 分別對應到報告、商量和聯絡。

首先,屬下在報告時,除了現有事實外,還要考量主管的需求,加入自己的分析與觀察(F),提升報告的附加價值。其次,就算是聯絡過的事,也應貼心提醒主管(R),適時追蹤進度。最後,遇到問題和主管商量對策後,會逐漸累積經驗,此時若能將這些寶貴的資產分享(S)給同事後進,就能幫助整個團隊成長,主管對你評價也會提升。

4 要點,不讓老闆問出「那件事辦得怎麼樣了?」

「那件事情辦得怎麼樣了?」只要讓主管說出這句話,就表示部屬沒能讓老闆獲得充分資訊。在執行業務時,應與上司分享哪些內容,又該在什麼時候提出報告,可分為以下 4 個階段。

1. 準備階段

正確地理解上司的指示,有不清楚的地方一定要問到懂為止。然後再以自己所聽到的內容為基礎製作草案,並針對績效基準、品質、投入資源與截止日期等事項,與上司進行協議。

2. 執行期間

以與上司事前協議的績效為基準,確認業務執行過程。中途必須檢核進行中的業務方向,有偏差可即時修正。若是製作企畫案,可帶著草案和上司討論具體內容,有不確定的部分必須即刻報告才能維持績效。

3. 績效報告前的確認

完成 90% 以上的工作之後,與上司進行最後溝通,先以草案進行最終檢討,確定後才 100% 完成報告。

4. 報告壞消息

壞消息比好消息重要,因為壞消息往往需要加以處理。傳達時,可在用字遣詞與語調上做調整,讓上司意識到你是要報告一個壞消息。提出壞消息時,也應一併提出解決對策。

(資料來源:《這樣做事,換你挑老闆》,大田出版;《老闆選誰一起喝啤酒》,商周出版)