「我們的客人，24小時都在開戶。」王道銀行個金資訊部副總經理林愛國用一個簡單的情境，讓人明顯感受到原生數位銀行和傳統銀行的差異。

去年元旦，台灣工業銀行改制為「王道商業銀行」，以原生數位銀行的姿態跨足個人金融業務，上線一年半，就累積近 17 萬用戶。

數位銀行的用戶在任何時間、地點想要開戶、投資或借款，只要連上網路，就能透過 App 辦理，和過往要趕在銀行 5 點關門前，去排隊等待的做法完全不同。這些差異，不只是進化 IT 系統而已，更隱含著人才和營運方式的變革。

人才變革：IT 從後台走向前台，和業務單位一起發想服務

林愛國以自己管理的 IT 部門為例，「傳統 IT 人我都稱為阿信，逆來順受，你說要做、我就做，你叫我改、我就改，」一個口令，一個動作，按照業務單位開出的規格來開發系統。但因應數位銀行的特性，服務項目必須盡可能用最短的時間滿足顧客需求，

「IT 就不能只是中後台支援單位，必須跟業務走在一起。」

他鎖定傳統開發流程裡，最耗時的「需求討論」，列為最需要縮短溝通時間的流程，因而創造出 在業務單位設置 Account officer（AO）的制度 。每位 AO 具備 10~15 年以上 IT 經驗，負責在業務單位研擬新的產品及服務時，馬上指出系統架構層面可能遇到的問題。另外，他們要回頭協調 IT 部門的資源，找出相互配合的方式。

「這也在訓練同仁多角化，學習 business know-how。」 藉由制度，打破過往資訊部門只會跟電腦溝通，無法了解業務需求的常態。

為了加強 IT 部門對業務端的理解，林愛國成立一個開放式的「創新學習小組」，每個禮拜抽出一天下午，聚集願意學習的部門成員，一起討論各種新科技的應用。

「我們一直強調數位創新的 DNA，」 林愛國不只聚焦技術，更著重技術的創新使用場景 ，像是讓部屬對比美國的 Amazon GO 和中國的繽果盒子，兩種無人商店分別做出哪些獨特的體驗。每週的討論，都累積20 幾份簡單的分享，藉此訓練部屬對新科技的敏銳程度，也能逐漸把新科技的想法融入生活，更容易和業務單位溝通。

營運變革：早晨 0850 會議，每天改善顧客體驗

既然想要快速滿足顧客需求，那王道銀行又是如何瞭解顧客想要的一切，並融入既有的服務？

林愛國語帶驕傲地說，打從王道銀行上線的第一天起，每個工作天的早上 8:30（後來改成8:50），從業務單位、流程單位到資訊單位，所有一級主管一定聚集開會，從未間斷。就連林愛國前往國外出差，還是會在開會時間運用遠端連線，加入會議。

這個會議裡，只討論過去 24 小時內，問題管理小組從客服中心、系統紀錄的使用軌跡、兩家實體據點蒐集到的所有客戶問題。這些問題將被分為兩類：

1. 系統問題：客戶在使用App的過程裡，在哪出現斷點？

簡單說，就是 debug，盡可能在當下找出解法，分派下去執行。但除此之外，主管們更會討論這個問題還會發生嗎？系統的哪個環節可能需要跟著修正？或者，更深入一點思考，客戶為何會斷點、跳離？背後可能隱藏哪些沒被滿足的商機？

2. 顧客體驗問題：客戶有哪些建議和想法未被滿足？

有些客人會進線客服，詢問為何沒有某些特定功能？或是建議某些介面設計要調整。這些非系統bug的意見，不會直接修改，將統一收進顧客體驗問題列表，經由主管在會議上一一討論「是否當初開規格時沒想到？」「客戶這個需求，能透過哪些方式改進？」於每 6 周一次的停機更新，陸續加入這些服務。

林愛國強調，「與會者的管理層級要夠高，」只有高層堅持參與，才得以宏觀的討論每個問題帶來的經驗和學習。

關於數位變革，給企業的提醒：別追逐新科技！

其實，林愛國是傳統銀行出身，待過花旗、也做過中國信託。大約 5 年前，在之前服務的銀行開始接觸金融科技，像是智慧錢包、手機支付、QR code 掃碼支付，他很快地意識到， 金融科技將大幅度改變有百年歷史的銀行產業 。

而在這段產業變革的路上，想要得到客戶的認可，技術新穎與否不是重點，關鍵在於誰可以活用技術，創造最好的客戶體驗。

「 我不會因為新科技而新科技。沒有好的應用場景，追逐新科技有什麼用？ 」他說，無人銀行的技術早就存在，但客戶真的需要嗎？以附帶視訊客服功能的 VTM（Virtual Teller Machine，遠程視訊櫃員機）為例，本意是讓客戶自助辦理金融業務，可惜大多數都擺放在分行，就客戶的使用習慣來看，會在銀行下班時間前去分行使用 VTM 的人應該是少數。

相對，王道銀行使用的所有技術或許不是最新款，但把 App 當作分行的概念，符合年輕世代不願花時間跑銀行的習慣，也融入他們的日常生活，「這才是我想關切的事，運用各種技術的組合，提供顧客不一樣的體驗。」