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求職者態度積極、經驗豐富,但真的適合你公司嗎?主管找人絕對要注意的事

2019-11-17 03:00:42
Managertoday
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「每個面試者都講得頭頭是道,該怎麼判斷他們說得是不是真的?」每個面試過新人的主管,一定都曾遇到上述的問題,無法肯定這次招進來就一定是「對的人」。

「在面試當下,求職者態度非常積極、工作經驗豐富,為什麼進來公司不到一周就離職?」「每個面試者都講得頭頭是道,該怎麼判斷他們說得是不是真的?」每個面試過新人的主管,一定都曾遇到上述的問題,無法肯定這次招進來就一定是「對的人」。

根據美商宏智國際顧問有限公司(DDI, Development Dimensions International)的調查,公司找到一個適合的工作者,績效將成長 2-3 倍;招募到不適任的員工、在試用期就離開,公司得重頭招聘,這期間投入的時間、訓練成本,相當於該員工 6-7 倍的月薪。

中華人力資源管理協會常務理事陳冠宇在經理人商學院「高效主管的關鍵面談術」課程指出,主管都知道要找到適才適所的員工,但往往做不到,或無法做到。他建議,主管可以透過結構化的技巧面試求職者,將可大幅提高「找對人」的機率。

步驟一:確立所需的人才規格

在開始面談前,主管必須先定義何謂適任的工作者?部門將招募的職缺,需要具備哪些專業及特質?

美國人資專家萊爾.史班瑟(Lyle Spencer)與辛格.史班瑟(Signe Spencer)曾提出「冰山模型」(Iceberg Model),將一個人的職能分為5大類,15% 是冰山上的外在表現,像是「知識」及「技巧」;85% 則是冰山下的內在性格,包含「動機」、「特質」、「自我概念」。主管可以藉由這 5 個層面,定義符合職缺需求的應徵者條件,執行的方法如下:

  1. 確認工作職掌。也就是該職務的確切工作內容。當執掌確認後,主管才可以訂立所需的知識和技巧。

  2. 觀察與歸納同事的行為舉止。若部門同仁負責的工作類似,可以先觀察大部分同事的個性、工作習慣,條列出共通的條件,藉此確認訂立的人才規格是否符合部門標準。

  3. 檢視「團隊地圖」是否均衡。主管領導的是一個專案團隊,每個人各司其職,挑選新進人員時,就要注意工作內容是否衝突或重疊,也要重新分配目前沒有負責人的工作,打造一個合作無間的團隊。

步驟二:精準閱讀履歷

當確認人才規格後,下一步,要篩選出符合條件的面試者。一位面試者的履歷,如果連冰山上層的資訊,像是基本資料、學經歷、技能證照都寫得不清不楚,也很難期待有良好的工作態度。

確認冰山上層的資料後,重要的是挖掘出冰山下的「內在性格」。主管可以從自傳稍微了解面試者的個性、經驗,是否符合人才規格。比如說,客戶服務助理的人才規格是主動積極、學習力強,若應徵者的自傳提及大學曾參與各式活動,且都有良好表現,就能初步推斷該面試者或許符合學習力強的特質。

步驟三:結構式面談法

有了人才規格當基礎,篩選出符合資格的履歷後,結構式面談法則能幫助主管設計一系列和該職務相關的問題,並預設可能的答案與分數。這樣在面試當下,就可以盡可能排除主管的個人偏見,專注在求職者的回答,比對預設答案決定該得到多少分數。

1. 決定發問的層面。
發問的層面可以包含工作態度及想法、求學或工作經驗、求職和轉職動機、工作環境和人物、組織文化與氛圍。主管閱讀履歷後,挑出與人才規格相符的項目,並以2~3個發問層面去延伸詢問,驗證求職者真的符合條件。

2. 以CAR原則設計面試考題。
在面試的過程當中,陳冠宇建議運用CAR原則,C 指的是情況(Condition),應徵者曾面臨什麼情境;A 指的是行動(Action),在這個狀況中,應徵者做了什麼反應或舉動;R 指的是結果(Result),在應徵者行動後,最後的結果如何。一步步檢視應徵者過去的行為,預測未來他進入職場後可能發生的狀況,評斷是否錄取該應徵者。

舉例來說,當面試者提到,「我曾面對一個態度不佳的客人。當時店長不在,沒有人知道該怎麼解決,我先安撫他的情緒,並詢問他的需求,才平息這場風波。」

在這個經歷中,C 指的是面試者遇到特殊客人的情況,A 的部分卻被輕描淡寫帶過。這時候,面試官可以進一步詢問,「你詢問需求之後呢?客人的反應如何?你怎麼解決?」面試官可以透過應徵者的回應,判斷他是否真的解決問題,或只是誇大自己的行為。

依循同個模式,接續其他層面的提問,就能提高辨別應徵者的信效度,增強招募人才的效率與效能。