整理‧撰文 周頌宜
求職者態度積極、經驗豐富，但真的適合你公司嗎？主管找人絕對要注意的事
「在面試當下，求職者態度非常積極、工作經驗豐富，為什麼進來公司不到一周就離職？」「每個面試者都講得頭頭是道，該怎麼判斷他們說得是不是真的？」每個面試過新人的主管，一定都曾遇到上述的問題，無法肯定這次招進來就一定是「對的人」。
根據美商宏智國際顧問有限公司（DDI, Development Dimensions International）的調查，公司找到一個適合的工作者，績效將成長 2-3 倍；招募到不適任的員工、在試用期就離開，公司得重頭招聘，這期間投入的時間、訓練成本，相當於該員工 6-7 倍的月薪。
中華人力資源管理協會常務理事陳冠宇在經理人商學院「高效主管的關鍵面談術」課程指出，主管都知道要找到適才適所的員工，但往往做不到，或無法做到。他建議，主管可以透過結構化的技巧面試求職者，將可大幅提高「找對人」的機率。
步驟一：確立所需的人才規格
在開始面談前，主管必須先定義何謂適任的工作者？部門將招募的職缺，需要具備哪些專業及特質？
美國人資專家萊爾．史班瑟（Lyle Spencer）與辛格．史班瑟（Signe Spencer）曾提出「冰山模型」（Iceberg Model），將一個人的職能分為5大類，15% 是冰山上的外在表現，像是「知識」及「技巧」；85% 則是冰山下的內在性格，包含「動機」、「特質」、「自我概念」。主管可以藉由這 5 個層面，定義符合職缺需求的應徵者條件，執行的方法如下：
確認工作職掌。也就是該職務的確切工作內容。當執掌確認後，主管才可以訂立所需的知識和技巧。
觀察與歸納同事的行為舉止。若部門同仁負責的工作類似，可以先觀察大部分同事的個性、工作習慣，條列出共通的條件，藉此確認訂立的人才規格是否符合部門標準。
檢視「團隊地圖」是否均衡。主管領導的是一個專案團隊，每個人各司其職，挑選新進人員時，就要注意工作內容是否衝突或重疊，也要重新分配目前沒有負責人的工作，打造一個合作無間的團隊。
步驟二：精準閱讀履歷
當確認人才規格後，下一步，要篩選出符合條件的面試者。一位面試者的履歷，如果連冰山上層的資訊，像是基本資料、學經歷、技能證照都寫得不清不楚，也很難期待有良好的工作態度。
確認冰山上層的資料後，重要的是挖掘出冰山下的「內在性格」。主管可以從自傳稍微了解面試者的個性、經驗，是否符合人才規格。比如說，客戶服務助理的人才規格是主動積極、學習力強，若應徵者的自傳提及大學曾參與各式活動，且都有良好表現，就能初步推斷該面試者或許符合學習力強的特質。
步驟三：結構式面談法
有了人才規格當基礎，篩選出符合資格的履歷後，結構式面談法則能幫助主管設計一系列和該職務相關的問題，並預設可能的答案與分數。這樣在面試當下，就可以盡可能排除主管的個人偏見，專注在求職者的回答，比對預設答案決定該得到多少分數。
1. 決定發問的層面。
發問的層面可以包含工作態度及想法、求學或工作經驗、求職和轉職動機、工作環境和人物、組織文化與氛圍。主管閱讀履歷後，挑出與人才規格相符的項目，並以2~3個發問層面去延伸詢問，驗證求職者真的符合條件。
2. 以CAR原則設計面試考題。
在面試的過程當中，陳冠宇建議運用CAR原則，C 指的是情況（Condition），應徵者曾面臨什麼情境；A 指的是行動（Action），在這個狀況中，應徵者做了什麼反應或舉動；R 指的是結果（Result），在應徵者行動後，最後的結果如何。一步步檢視應徵者過去的行為，預測未來他進入職場後可能發生的狀況，評斷是否錄取該應徵者。
舉例來說，當面試者提到，「我曾面對一個態度不佳的客人。當時店長不在，沒有人知道該怎麼解決，我先安撫他的情緒，並詢問他的需求，才平息這場風波。」
在這個經歷中，C 指的是面試者遇到特殊客人的情況，A 的部分卻被輕描淡寫帶過。這時候，面試官可以進一步詢問，「你詢問需求之後呢？客人的反應如何？你怎麼解決？」面試官可以透過應徵者的回應，判斷他是否真的解決問題，或只是誇大自己的行為。
依循同個模式，接續其他層面的提問，就能提高辨別應徵者的信效度，增強招募人才的效率與效能。
