Managertoday 經理人

商戰不是只有你死我活!厲害的經營者,都懂得用「競合策略」看懂局勢

2019-11-12 21:28:24
Managertoday
https://bnextmedia.s3.hicloud.net.tw/image/album/2018-08/img-1533790508-70235@900.jpg
「商場如戰場」這句話的背後,意味商業世界無可避免的鬥爭。但如今的商戰,不是只存有你死我活的二分法。你也可以選擇某方面競爭、某方面合作,從競爭中找到合作模式,反而能一起贏得更多顧客。

「商場如戰場」這句話的背後,意味商業世界無可避免的鬥爭。但如今的商戰,不是只存有你死我活的二分法。你也可以選擇某方面競爭、某方面合作,從競爭中找到合作模式,反而能一起贏得更多顧客。如何從複雜的商戰局勢中,分析競爭或合作的契機,藉由以下 3 步驟,先從「什麼是局」開始理解,釐清企業的競合策略。

1. 什麼是局?

要解釋商場上各方互動方式,可用賽局理論(game theory)解釋。賽局理論關注的是,在一場遊戲中,如何預測個體行為,以便發展最有利的策略。這當中,企業如果了解自己有多少優勢(談判籌碼),才能替自己制定最有利的商業戰術。

  • 規則 1:學生一人有一張紅牌,彩池中共有 2600 元獎金。
經理人月刊第 163 期
  • 規則 2:只要師生當中有人能同時擁有一張黑牌+一張紅牌,就能得到 100元。
經理人月刊第 165 期
  • 規則 3:教授與學生可用各種方式交易,但學生不得聯合,只能一對一談判。
經理人月刊第 165 期
經理人月刊第 165 期

看起來教授有較高的談判優勢,在這個賽局占上風,但真的是如此嗎?

場景 A

哈佛大學商學院教授亞當.布蘭登伯格(Adam Brandenburger)手上有 26 張黑牌,可跟 26 位學生交換紙牌,模擬賽局的運作。

Q:教授先用 30 元向一名學生交換紅牌,學生是否應該答應?

如果學生答應,教授能賺到 70 元(給學生 30 元,從彩池拿走 100 元),學生賺入 30 元。

經理人月刊第 165 期

然而,如果學生不答應,教授手中的 26 張黑牌,無法發揮作用,沒人能賺到錢。

經理人月刊第 165 期

場景 B

耶魯大學管理學院教授貝利.奈勒波夫(Barry Nalebuff)也玩這個遊戲,但他手中只有 23 張黑牌,學生同樣是 26 人拿 26 張紅牌,其餘規則不變。

Q:教授用 30 元向學生買紅牌,學生是否有議價空間?

仔細評估,教授只有 23 牌,勢必有 3 名學生會分不到黑牌。因此,如果有學生想出價,教授大可拒絕,交易失敗後,學生手中只會有「紅牌與 0 元」。

經理人月刊第 165 期

每次進入一個賽局,你不能只看自己有什麼、想得到什麼,還要盤點對方有什麼、規則是什麼、局勢對誰「有利」。

2. 我該跟誰競爭?跟誰合作?

俗話說,知己知彼,百戰不殆。進入一個產業之後,也得先理解「要與誰互動」。《競合策略》指出,賽局中有顧客、供應商、競爭者、互補者等角色,彼此之間的複雜關係,會組成一張「價值網」(value net),懂得這些角色的關係,才能找到競爭優勢,或建立合作機會。以下以大學的生態為例。

經理人月刊第 165 期

顧客(學生、家長、捐款者)

購買產品或服務的人,可能是終端消費者,或是供應鏈的採購者。

學生、家長花錢(學費)買專業服務(知識),接受教授指導;政府、捐款者提供獎學金、研究經費,也是大學的另一種顧客。

競爭者(其他大學、補習班、私立學校)

與自身企業提供類似的產品或服務,且目標顧客也雷同的其他企業。

各校之間會互相搶學生、也會搶員工(教授),其他的教育機構的服務目的同樣是傳遞知識給學生,因此也是另一種競爭者。

供應商(教職員、行政主管、出版社)

向零售商提供原物料、零件,藉以製成某種產品或服務,如製造商、經銷商與中介商。

教職員、行政主管提供知識、資源,可看作大學的供應商;出版社提供書籍、教材,也是供應商之一。

互補者(教育機構、旅館業者、餐廳)

如果顧客喜歡同時擁有你的產品及另位參與者,那麼另位參與者就與你互補。

大學與其他階層教育機構,例如國、高中是互補關係;如果大學附近有實惠的住宿、餐廳,吸引學生就讀,他們也是大學的互補者。

參與者(大學)

兩種視角,找到競爭者與互補者

顧客買了某類型的產品,就不會想要我的產品,這項產品的企業主就是競爭者;顧客買了某類型的產品,反而更需要我的產品,這項產品的企業者就會是互補者。

經理人月刊第 165 期
經理人月刊第 165 期

供應商提供資源給另一位企業主後,就不想提供商品給我,這個企業主就是我的競爭者;供應商喜歡同時提供資源給我與另位企業主,這個企業主則是我的互補者。

經理人月刊第 165 期
經理人月刊第 165 期

顧客與供應商在價值網中,互相對稱,重視顧客聲音的同時,也要重視供應商意見。

3. 如何發現競爭或合作機會?

時下的企業,不能只專注特定市場,像是包裝飲料業者,除了面對各品牌競爭,還得思考如何因應手搖飲料崛起。實際的「競合模式」,不一定是單純的競爭或合作,其實是更深入、多面向的狀態,至少可分成以下 3 種情況:

1. 前競後合型

同產業的兩間企業,不一定只是競爭關係,也有合作機會。例如,福斯(Volkswagen)與保時捷(Porsche)同是汽車品牌,但保時捷的許多零件,都是源自福斯技術,兩家企業在研發上合作,能節省成本支出、加強技術表現。

經理人月刊第 165 期
經理人月刊第 165 期

2. 三角競合型

一間企業不可能只有一個夥伴或一個競爭者,假設你是賣場的供應商,與賣場是合作關係,但賣場隨時可能會找到其他的供應商(也就是你的潛在競爭者),因此,在一段合作中,也要時刻思考自身價值、對方期望值等,提升能力。

經理人月刊第 165 期

3. 力爭下游型

以前,在一個產業的供應鏈裡,每個角色的定義相當明確,但現今的競合模式已改變。例如,成衣產業中,競爭者不一定是同產業的對手,整條供應鏈中,上游廠商看似合作的關係,也可能因上游廠商自己接下游訂單,變成競爭對手。

經理人月刊第 165 期