找對「人才」比用對「策略」更重要！訪談 Facebook、Google 後，我的深刻體悟

「在我們合計 90 年的顧問生涯中，從未發生過這樣的事。」包含多米尼克．巴頓（Dominic Barton）在內的 3 名麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）合夥人如此說道。

全球頂尖公司的執行長們，不再問策略對不對，或該怎麼轉型，而是「我找的人對嗎？」

為了解決執行長的焦慮，巴頓在他的新書《Talent Wins》，探討人才優先型企業應具備的條件，並訪談 Facebook、Google 等多家公司執行長，統整出以下優先事項：

找出 2%「價值創造者」

前資產管理公司黑石集團（Blackstone）合夥人桑迪．奧格（Sandy Ogg）曾幫一家企業，將息稅折舊攤銷前利潤（EBITDA，earnings before interest、taxes、depreciation and amortization）從 6 億美元提升至 10 億美元。他發現這家擁有 1 萬 2000 名員工的組織，關鍵職位只有 37 個，其中一個職位甚至能獨自產出 EBITDA 6000 萬（總利潤 1/10）美元。

巴頓認為，

對於人才優先型企業而言，能否找出這 2% 的「價值創造者」（通常不是官方決策者）是成功關鍵。

但根據麥肯錫的研究，大約 7 成的高階主管，看不出在組織中誰具有最大影響力（多數都以為是高階經理人）。其實，關鍵創造者不一定是職位高的人，甚至可能出現在初階職缺，如設計師、科學家和業務代表。蘋果（Apple）的首席設計師強納生．艾夫（Jony Ive）就是一例。

為獎勵這些價值創造者，同樣職位不見得領相同薪資。也許有的 Google 工程師拿到 1 萬美元的股票獎勵，也有人能拿到 100 萬美元。

允許人才在組織內自由流動

成功的「人才優先型企業」，都是由執行長、人資長、財務長 3 人組成組織的大腦，公司在制定策略時，不單看預算是否足以支持，還會考慮現有人才庫，是否具備足以滿足策略需求的資源。

當執行長開展新策略時，必須確保組織內有合適的團隊組成，而最好的方法，是讓員工能自主在組織內部流動。

Facebook 執行長馬克．佐克柏（Mark Zuckerberg）決定產品策略從桌機轉向移動端後，組織內玩起大風吹，每個專案團隊都找到一名行動端開發工程師。員工能自動調適，符合策略方向的結果，讓 2016 年 Facebook 行動端營收大幅成長，占總營收的 84%。

資料來源 / McKinsey Quarterly