（本文出自《經理人月刊》2018 年 11 月號，封面故事：印度 CEO 的領導學）

攤開現任百事公司董事長盧英德（Indra Nooyi）的學經歷，美國長春藤名校耶魯大學畢業，多次被《財星》（Fortune）雜誌選為 「全球 50 大最具影響力女性」 ，你可能會認為，她的職業生涯應該很順遂。但其實盧英德第一次工作面試，進辦公室不到 1 分鐘，就被面試官趕出去。

當她即將從耶魯大學管理學院畢業，收到工作面試通知時，發現問題來了，美國女性面試時習慣穿襯衫、西裝外套加短裙的套裝；對盧英德來說，短裙太過暴露，她從來沒穿過露出這麼大肌膚面積的衣物，最後買了一套男性化的套裝給自己穿。她買衣服時想起母親的告誡：買衣服要買大一號，才不會過一段時間就不能穿。所以她試穿完確定合身後，把衣服升級半號。這套衣服花了她 45 美元，對經濟狀況不好的盧英德來說，可謂耗盡家財，但買了衣服還差皮鞋，她最後只能在自己從印度帶來、五彩繽紛的鞋子中，找一雙最普通的鞋子 ── 一雙顏色明亮的橘黃色靴子。

幾個意外加起來，「成就」了面試官眼前的盧英德：上衣像一個大袋子罩在身上，褲腳捲到腳踝上方，再加上橘黃色印度靴子。最後面試官連她的履歷都沒有翻，就直接手指一比，請她出去。

盧英德並不氣餒，她找上職涯顧問，顧問問她，如果在印度本地面試，會穿什麼？她毫不猶豫回答：「當然是紗麗（印度傳統服裝）！」對方笑道，那下次找工作就穿紗麗，如果他們因此沒有雇用你，你也不需要去一家不尊重他人文化的公司，最後損失的一定是他們。往後，收到面試通知的盧英德，幾乎都會穿上她的戰袍（紗麗），她事後回想，穿上紗麗如同脫去他人眼光的束縛，使她更自信。1980 年，波士頓顧問公司（BCG，Boston Consulting Group）面試官也看到穿著紗麗的她，不只沒有鄙夷，還被她深厚的理論知識和在印度的工作經驗所折服，最後雇用了她。

想要成功，你得做自己。永遠不要隱藏真正的你！ ── 百事公司董事長，盧英德

盧英德在 1994 年進入百事工作，擔任策略長；2006 年，接手百事的執行長，直到 2018 年 10 月卸任。在這 12 年的時間裡，她帶領百事，從 2006 年營收 350 億美元（約新台幣 1 兆元），增長至 2017 年營收 578 億美元（約新台幣 1兆 8000 億元），成長 81%。績效表現異常優異，難怪從《財星》開始評比「全球 50 大最具影響力女性」以來，20 次中盧英德入選了 18 次。

她曾在 2013 年北京清華大學舉辦的清華管理全球論壇中，分享自己的管理心法，提出想要成為未來領袖，你可以遵循的 5C 原則 。

成為未來領袖的 5 個關鍵

1. 好奇心（curiosity）：想知道為什麼，才能找到進步的答案

盧英德認為，成功的領導者幾乎都有好奇心，只有當你想知道「為什麼」，找出答案後才會進步。

盧英德還是百事財務長的時候，公司打算升級軟體系統，當專案預算方案放到她的桌上時，已經有 29 位高階主管簽字，但在翻閱完計畫後，她發現有幾個細節不是很明白，她拿起電話打給前一個簽字的主管，詢問對方，結果這位主管也不懂。盧英德就問：「那你為什麼簽字？」對方答，因為前一個人簽了，所以覺得應該沒問題，她就這樣一個個打電話，結果沒有一個人知道。

最後，她聯繫附近大學的教授，請他推薦教材，花了幾天的時間看完，終於弄懂這些細節，確信這樣做是對的，才放心簽字。盧英德解釋，她讀那麼多書，看過許多優秀經理人，從來沒有一個是因為了解太多而犯下錯誤。因此她認為擁有好奇心、願意追根究柢，是領導者很重要特質。

2. 溝通（communication）：盡全力的溝通，才能留下好人才

盧英德選上百事執行長之前，有力候選人還有另一位，百事國際集團執行長邁克爾．懷特（Michael White）。當盧英德知道自己當選後，立刻搭上飛機拜訪正在度假的懷特。懷特看到她大感到意外，但表示他早有打算，如果落選就離開公司。

盧英德了解，想振興百事光靠她一個人不夠，為了說服懷特留下，她在當地逗留了兩天，每天陪懷特一起散步、吃冰，聊百事的未來。她最後承諾懷特，他的薪水會提高到跟自己相近，並請懷特寫下想做的事，自己會盡最大努力滿足。最後，終於打動懷特，使他繼續留任百事。

3. 創造力（creativity）：創新不是砸錢，而是貼近顧客需求

盧英德指出，創新不一定要花大錢投資新科技，重點是貼近消費者需要。舉例來說，盧英德每周一定會找一天親自到門市瀏覽，有一次，她看到百事旗下成箱的礦泉水品牌，想拿起來看看，發現自己抬不動；回到公司後，她馬上跟行銷部說「這樣根本沒有女生會買」，最後促使公司修改包裝尺寸。

4. 勇氣（courage）：認為對的事情，就該勇敢去執行

1994 年剛加入百事的盧英德，為了盡快熟悉工作，一一閱讀百事的發展史、企業經營決策等資料。結果發現，百事當時的總營收雖然有 310 億美元（約新台幣 9500 億元），但淨收入只有 17 億 5000 萬美元（約新台幣 539 億元）；同樣以可樂為招牌的可口可樂，碳酸飲料銷售占總銷售的 71%，百事只有 29%。

盧英德認為，百事必須先專心經營好本業，才能讓公司慢慢恢復生機，於是她希望把非核心業務拆分出去。這項建議，等於請當時的執行長羅傑．恩里科（Roger Enrico）放棄公司堅持 20 幾年擴大業務範疇的策略，但盧英德堅持這才是對公司有益的決策，最後讓恩里科改變想法。1997 年 10 月，他們把之前併購的必勝客（Pizza Hut）、肯德基（KFC）等餐飲業務從公司分離，讓公司重新聚焦於飲料和休閒食品，訂立了百事之後數十年每年 2 位數成長的根基。

5. 企業公民（citizenship）：有盈利能力的企業，必須回饋社會

企業存在的目的是為了營利，然而，如果社會整體不好，企業也賺不到錢，所以有盈利能力的企業，在發展的同時應該回饋社會。例如盧英德認為百事除了既有產品，應該可以販售更多健康產品。在 1998 年收購純品康納（Tropicana）果汁飲料公司；2000 年收購桂格燕麥片公司（The Quaker Oats Company），讓百事的產品，從碳酸飲料擴張到果汁、咖啡、立頓茶、運動飲料等非碳酸飲料。大舉推行健康計畫，帶來的不只有消費者好感，2003 年，百事的投資回報率達 29%，遠超過 1998 年（推行健康計畫前）的 3 倍，也是數十年以來，百事的回報率第一次超越可口可樂。

盧英德的管理 3 心法

1. 清楚說明願景，釐清合作者期待

耶魯大學有一門課，會模擬極地生存。而同一組的同學，只要半數放棄，整組就會失敗。盧英德總結，當跟他人討論如何解決問題時，只要能把願景解釋清楚，釐清彼此的期待，對方比較願意跟你合作。

2. 分享個人生活，讓員工更了解自己

盧英德每兩周會寄信給所有員工，內容公私事都有。像盧英德小女兒進大學前，她寫信告知員工要珍惜跟孩子相處時間。她認為，分享私事不會降低威信，而是讓員工更了解她，更容易與她共事。

3. 少說多聽，支援團隊需求

盧英德的舞蹈教練曾跟她說：「學會怎麼跟隨別人，就會成為一個更好的領導者，這也會使你成為更好的舞者。」因為，只有當你張大耳朵，才能了解別人所想，從而知道團隊缺什麼，該如何配合，使團隊表現更好。

盧英德

出生： 1955年
出生地： 印度清奈（Chennai）
學歷： 耶魯大學管理學院（Yale School of Management）企管碩士、印度管理研究所加爾各答分校（Indian Institute of Management, Calcutta）企管碩士、馬德拉斯基督教大學（Madras Christian College）理學士

人物大事記

1977： 進入印度嬌生公司（Johnson & Johnson）擔任產品經理
1980： 加入波士頓顧問公司（Boston Consulting Group），擔任專案經理
1990： 瑞士 ABB（Asea Brown Bovers）企業發展和市場策略部資深副總裁
1994： 加入百事公司，擔任策略規劃部資深副總裁
2006： 擔任百事公司執行長，2018 年 10 月卸任

百事公司

全球最大的食品和飲料公司之一。1894 年，藥劑師迦勒．布萊達姆（Caleb Bradham）在配置有助消化的藥劑時，意外發現其中一種口味受顧客喜愛，這就是百事可樂的前身。以碳酸飲料起家後，百事後來進軍餐飲，1977 年併購必勝客（Pizza Hut）、肯德基（KFC），但為了鞏固飲品業務，將餐飲品牌分離為獨立的上市公司百勝，使百事重新聚焦在飲料和休閒食品經營上。