（本文出自《經理人月刊》2019 年 1 月號，封面故事：深度工作力）

即使我們知道深度工作的重要，也在工作前調整好身心狀態，想使產值極大化，你還要有效權衡深度、淺薄工作，分配對每項事情投入的心力。

什麼是「淺薄工作」，什麼是「深度工作」？

淺薄工作的定義，是指不需高度認知需求、偏向行政事務，例如回覆 email、整理文件等。不過，有些工作沒那麼容易區分，比方說「修改一篇學術文章」「製作一份銷售簡報」「開會討論重要專案的下一步」等。

面對這種情況，我們應試圖「量化」工作的實際深度，避免在應該深度工作時，「不小心」做了淺薄工作，浪費寶貴的專注力。只需問自己，「訓練一位聰明、沒受過專業訓練的大學生，由他來做這件事要花多久時間？」便可大致衡量工作深度。

如果大學生很快就能學會，可視為淺薄工作，你應該以深度工作為優先，例如「撰寫學術文章」就是應優先安排的任務。

「淺薄工作」該花多少時間比例執行？

確認工作種類後，還會面臨一個難題，「該花多少比例，執行淺薄工作？」《Deep Work 深度工作力》指出，對於基層員工來說，答案應介於 30～50% 之間。一般人會排斥花太多時間在非技術任務上，但淺薄工作低於 30%，會變成一位「隱士」，對於團體成員來說，也不理想。

更重要的是，一旦規畫好深度與淺薄工作時程，除了自己「遵守」原則，還要得到上級的支持。例如，你可以向主管解釋，為提高生產力與專注程度，想要減少兩項淺薄工作。

如果一項工作可以產出「極高價值」的成果，應不惜成本，把特定時段留給它。

哪些事情需要「深度工作」？

最後你該思考的是，哪些事情最需要在深度工作時段執行？有兩種指標能衡量成功，分別為落後指標與領先指標。前者是想改善的目標，例如麵包店想提高顧客滿意度；後者則是「驅動成功的新行為」，像是增加免費試吃活動，顧客對品牌的好感度也會上升。

工作也是如此，要根據領先指標行動，而非根據某種成果工作。舉例來說，學者如果在意每年發表論文的數量，計算深度工作的時數，品質不一定好；如果行為表現是計算花多少時間研究，論文的質量會更好。

落後指標、領先指標的概念，與「目標和關鍵成果」（OKR，objectives and key results）的目標管理法也很類似。