「貝佐斯的理想，大概是打造瞬間傳送物品的裝置吧。」說出這句話的人，是日本亞馬遜創始團隊成員之一的佐藤將之，他強調這不是玩笑，亞馬遜創辦人傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）真的以這件事為願景。

2014 年亞馬遜推出「Prime Now」服務，標榜在指定地區，顧客下完訂單，商品在 1 小時內送達，且涵蓋至少 2 萬 5000 種品項。

只有顧客會滿意的事才值得做，其他瑣事請乾脆捨棄

為什麼要這麼快？在貝佐斯的腦海中，講求效率並非「為快而快」，而是思考顧客的潛在需求，也就是我更快的話，顧客會更滿意嗎？如果答案是「是」，這時候就得快，甚至在顧客還沒提出需求之前，我就先做到，像 Prime Now。優異的出貨速度，提升了服務滿意度，帶動營收成長，還能深化品牌價值，構成亞馬遜業務的正向循環。

這樣的觀念，也適用於公司的其他決策。好比改善系統讓網站更順暢，是顧客想看到的結果，這種「快」就值得做。

但一個企畫案就算立意良好，只要消費者沒興趣，再快也只是原地踏步。

《1 小時做完 1 天工作，亞馬遜怎麼辦到的？》提及，只有與顧客有關的工作，才值得投入時間和資源。比如無意義的滑手機、閒聊、遲到、發呆，甚至是製作精美的開會用圖表，都是在浪費生產力，根本不值得做。

組織快速擴張，才能搶占灘頭堡

確定不值得做的事情之後，面對那些應該要做的事，貝佐斯的想法就是愈快愈好。他認為，成長愈快速的企業，規模就會愈大，價格才能更低、配銷能力更強，推出的產品才有機會在市場上領先。

為了求快，員工也因此要「賣命」工作。《貝佐斯傳》指出，亞馬遜流傳一句名言，「沒有人說你不能休息，也沒有人說你可以休息。」旺季時訂單蜂擁而至，倉儲物流消化不了，就加派人手，還雇用了各式各樣的臨時工。有位員工克里斯多福．史密斯（Christopher Smith）在亞馬遜待了 14 年。他曾度過好一陣子清晨 4 點半起床，6 點半到倉庫開始打包作業、回覆顧客的 email，直到 12 點才下班的日子，全是為了加快作業速度。

做就是實驗，就算錯了，創造力也會翻倍

即便是現在，亞馬遜的事業體已經很成熟，仍崇尚快速行動。員工想出點子要「先執行再說」，避免左思右想、躊躇不決。他們有個獎項名為「做，就對了」（just do it award），每季表揚自動自發、積極任事的員工。（延伸閱讀：Amazon 怎麼挑人才？闖過兩大關卡，還要「這種人」點頭）

鼓勵「做，就對了」，萬一錯了的時候怎麼辦？像 2014 年他們發表第一款手機 Fire Phone，卻因性價比不高，導致買氣過低，隔年就停產，損失 1 億 7000 萬美元。但貝佐斯理解，正因事情不會 100% 成功，要有容錯精神做為後盾，他更以「每年實驗次數增加一倍，你的創造力也會翻倍」來鼓勵員工。（延伸閱讀：哪種人才能進 Amazon 工作？）

日本亞馬遜社長傑夫．林田（Jeff Hayashida）說，「亞馬遜要像 F1 賽車一樣，能夠一邊奔馳、一邊修理。」換言之，不論組織異動、調整決策方向，都不是慢下來的理由，這才是亞馬遜的速度感。

敢於嘗試的背後，也有具體方法來降低失誤。佐藤將之在《1 小時做完 1 天工作，亞馬遜怎麼辦到的？》指出，亞馬遜會實施「PDCA 循環」，落實計畫（plan）、執行（do）、查核（check）、行動（act）的步驟，且特別重視查核的環節。

舉例來說，2000 年時日本社會風氣對於在網路上用信用卡付款，才能收到貨的交易方式仍有疑慮，所以日本亞馬遜想導入貨到付款制度。一個影響金流物流的制度變革，只經過簡單討論就通過了。

他們檢視細節，像是預設「有兩件商品送達，顧客只收一件，該如何處理款項」「取貨人一直不在家，該如何處理」情境，兼顧「計畫」和「查核」步驟。同時，日本團隊也與美國總公司溝通，從信用卡付款改成貨到付款，系統需要如何調整，讓整個方案「行動」無礙。