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企畫再好,顧客不想要就是白工!和 Amazon 學「快做」與「不做」的哲學

2020-03-31 00:02:17
Managertoday
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Amazon講求效率並非「為快而快」,而是思考顧客的潛在需求,也就是我更快的話,顧客會更滿意嗎?如果是,就趕緊做,如果不是,乾脆別做。

「貝佐斯的理想,大概是打造瞬間傳送物品的裝置吧。」說出這句話的人,是日本亞馬遜創始團隊成員之一的佐藤將之,他強調這不是玩笑,亞馬遜創辦人傑夫.貝佐斯(Jeff Bezos)真的以這件事為願景。

2014 年亞馬遜推出「Prime Now」服務,標榜在指定地區,顧客下完訂單,商品在 1 小時內送達,且涵蓋至少 2 萬 5000 種品項。

只有顧客會滿意的事才值得做,其他瑣事請乾脆捨棄

為什麼要這麼快?在貝佐斯的腦海中,講求效率並非「為快而快」,而是思考顧客的潛在需求,也就是我更快的話,顧客會更滿意嗎?如果答案是「是」,這時候就得快,甚至在顧客還沒提出需求之前,我就先做到,像 Prime Now。優異的出貨速度,提升了服務滿意度,帶動營收成長,還能深化品牌價值,構成亞馬遜業務的正向循環。

這樣的觀念,也適用於公司的其他決策。好比改善系統讓網站更順暢,是顧客想看到的結果,這種「快」就值得做。

一個企畫案就算立意良好,只要消費者沒興趣,再快也只是原地踏步

經理人月刊 第 180 期

《1 小時做完 1 天工作,亞馬遜怎麼辦到的?》提及,只有與顧客有關的工作,才值得投入時間和資源。比如無意義的滑手機、閒聊、遲到、發呆,甚至是製作精美的開會用圖表,都是在浪費生產力,根本不值得做。

組織快速擴張,才能搶占灘頭堡

確定不值得做的事情之後,面對那些應該要做的事,貝佐斯的想法就是愈快愈好。他認為,成長愈快速的企業,規模就會愈大,價格才能更低、配銷能力更強,推出的產品才有機會在市場上領先。

為了求快,員工也因此要「賣命」工作。《貝佐斯傳》指出,亞馬遜流傳一句名言,「沒有人說你不能休息,也沒有人說你可以休息。」旺季時訂單蜂擁而至,倉儲物流消化不了,就加派人手,還雇用了各式各樣的臨時工。有位員工克里斯多福.史密斯(Christopher Smith)在亞馬遜待了 14 年。他曾度過好一陣子清晨 4 點半起床,6 點半到倉庫開始打包作業、回覆顧客的 email,直到 12 點才下班的日子,全是為了加快作業速度。

做就是實驗,就算錯了,創造力也會翻倍

即便是現在,亞馬遜的事業體已經很成熟,仍崇尚快速行動。員工想出點子要「先執行再說」,避免左思右想、躊躇不決。他們有個獎項名為「做,就對了」(just do it award),每季表揚自動自發、積極任事的員工。(延伸閱讀:Amazon 怎麼挑人才?闖過兩大關卡,還要「這種人」點頭

鼓勵「做,就對了」,萬一錯了的時候怎麼辦?像 2014 年他們發表第一款手機 Fire Phone,卻因性價比不高,導致買氣過低,隔年就停產,損失 1 億 7000 萬美元。但貝佐斯理解,正因事情不會 100% 成功,要有容錯精神做為後盾,他更以「每年實驗次數增加一倍,你的創造力也會翻倍」來鼓勵員工。(延伸閱讀:哪種人才能進 Amazon 工作?

日本亞馬遜社長傑夫.林田(Jeff Hayashida)說,「亞馬遜要像 F1 賽車一樣,能夠一邊奔馳、一邊修理。」換言之,不論組織異動、調整決策方向,都不是慢下來的理由,這才是亞馬遜的速度感。

敢於嘗試的背後,也有具體方法來降低失誤。佐藤將之在《1 小時做完 1 天工作,亞馬遜怎麼辦到的?》指出,亞馬遜會實施「PDCA 循環」,落實計畫(plan)、執行(do)、查核(check)、行動(act)的步驟,且特別重視查核的環節

舉例來說,2000 年時日本社會風氣對於在網路上用信用卡付款,才能收到貨的交易方式仍有疑慮,所以日本亞馬遜想導入貨到付款制度。一個影響金流物流的制度變革,只經過簡單討論就通過了。

他們檢視細節,像是預設「有兩件商品送達,顧客只收一件,該如何處理款項」「取貨人一直不在家,該如何處理」情境,兼顧「計畫」和「查核」步驟。同時,日本團隊也與美國總公司溝通,從信用卡付款改成貨到付款,系統需要如何調整,讓整個方案「行動」無礙。