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疫情壞了全球經濟!Nike 新財報,營收為何高於預期?

2020-03-26 鉅亨網 余曉惠
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運動用品大廠 Nike(NKE-US)周二(24 日)發布會計年度第三季財報, 電商訂單激增加上北美銷售成長,抵銷中國疲軟的業績 ,營收優於市場預期,在武漢肺炎疫情於全球肆虐的情況下展現韌性,盤後股價大漲 10%。

Nike 股價收盤上漲 15.1% 至每股 72.33 美元,盤後公布財報後股價延續漲勢,上揚 10%。

NIKE股價
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會計年度第三季(止於 2 月 29 日)基於 GAAP 財報關鍵數據:

稀釋後 EPS:每股 53 美分 (彭博預測共識值為每股 53 美分) 淨利:8.47 億美元,年減 23% 營收:101 億美元 (彭博預測共識值為 95.5 億美元),年增 5.1% 毛利率:44.3%(彭博預測共識值為 44.2%) 電商銷售年增 36%,其中大中華區增逾 30% 各地區營收:北美 + 4%、歐洲 + 11%、大中華 - 5%

上季電商業績成長 36%,從去年全年 35% 增幅加速上升。在 Nike 去年推出手機 app 的大中華地區,電商業績成長逾 30%,該公司表示,疫情導致中國許多民眾必須在家隔離或居家辦公,是助長電商業績的因素之一。

Nike 執行長 John Donahoe 說:「在全球面臨前所未見情況下,我們不只努力控管情勢,也採取行動,等疫情過去公司體質變得更強壯。」

不過 Nike 業績成長最快的大中華地區,上季銷售下滑 5%,連續 22 季兩位數成長止步。當時中國武漢肺炎疫情處於高峰期,75% 門市關閉,其他門市也縮減營業時間。

Nike 執行長 John Donahoe 說,目前中國門市已逐步「復甦」,截至 24 日將近八成門市已經恢復營業。Nike 預估下一季的中國業績持平,明年初恢復成長。

Nike從中國經驗得出,業務影響的四階段

Nike 說,依據中國經驗,業務影響可分為四個階段,未來可以套用在其他地區上。首先是控制期,這段期間門市暫時停業,主要仰賴數位銷售。接下來是復甦期,實體門市緩慢恢復正常營業。

第三階段是回到正軌,門市客流量和人們親自出門採購回到疫情未爆發前的水準。最後是恢復成長。

Nike 是在武漢肺炎導致全球停工和關廠後,率先發布的財報的美國大企業之一,但由於疫情發展充滿不確定性,Nike 和許多公司一樣不提供本季展望。該公司近期曾說,預估全年業績成長 11-13%,當時歐洲和北美疫情尚未爆發,之後 Nike 關閉歐美地區大多數門市。

部分分析師對 Nike 看法比 Under Armour、愛迪達等同業更為樂觀,美銀分析師 Robert Ohmes 說:「Nike 仍是批發客戶在艱難時期轉移訂單的主要品牌,而且也有望受益於優異的採購能力、垂直整合的供應鏈和更堅實的供應商基礎。」

Ohmes 表示,充滿挑戰的環境,可能會提高 Nike 在全球的市占率。

今年來 Nike 股價累計下跌約 38%,超過標普 500 指數同期 31% 的跌幅。

(本文出自鉅亨網

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接班不是叫上一代退休!輔導過 3000 家企業的陳宗賢:二代要改革,先學會說「Yes, but」

2026-08-10 創業小聚 Harper Chen
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一個人可以當幾次 CEO 和總經理?

聯聖集團創辦人陳宗賢在過去半個世紀,輔導過 3000 家企業、擔任過 71 家企業的執行長和總經理。

即將滿 80 歲的他,至今仍保持旺盛的工作熱忱,自稱是個「好奇老人」。每天清晨 6 點出門、一週工作 7 天,從 30 多歲開始便維持一天只睡 4 小時的生活節奏。他所創辦的聯聖集團以經營管理顧問與人才培育為核心,協助企業進行策略規畫、組織管理、數位轉型與接班布局,至今已陪伴數千家企業推動經營升級。

而這位將一生都投入企業經營與知識傳承,自許為「經營的實踐者」的前輩,一週竟然只進輔導的公司一天,他是如何做到的?

延伸閱讀:離開 JP Morgan、回台灣接班百年玻璃廠——這 14 年教會我的事

簽下「4 大承諾」不只給建議,而是直接參與經營

與多數管理顧問不同,陳宗賢與企業合作時,並非提供一份建議書便結束,而是直接參與企業的經營。

他提到,每次的合作,都會與企業簽下 4 項承諾,包括協助企業提升營收、增加獲利、邁向產業前 3 名,以及培養能獨當一面的經理人團隊,「我簽的不是一般顧問合約,而是賣身契約!」陳宗賢笑著說,因為只要企業認為成效不如預期,隨時都可以終止合作。

為了讓目標真正落地,他首先會協助企業建立一張「策略地圖」,從產業趨勢出發,規畫未來 5 至 10 年的發展方向,再拆解成短、中、長期目標逐步執行。同時,他堅持導入 ERP、EIP(企業資訊平台)等管理工具,要求所有主管每天完成「每日回報」,逐步累積企業的知識系統,建立以數據驅動的管理制度。

「1995 年,我在 ViewSonic(優派國際)擔任總經理的期間,就是透過這套方法掌握公司動態,把它經營成世界第二大的螢幕品牌。」陳宗賢提到。

在他看來,許多中小企業經營者每天忙得不可開交,真正的問題並非不夠努力,而是「有想法,卻沒有方法」,始終依賴人治管理,沒有建立能持續運作的制度。

「Yes, but」不是妥協,而是讓改革真正發生

多年來輔導超過 3000 家企業後,陳宗賢發現,台灣企業最大的挑戰,並不是市場,而是管理慣性。

他提出「井蛙思維」來形容許多企業的現況。所謂井蛙,不只是井底之蛙,而是企業主長期待在自己熟悉的經營環境中,習慣依靠過去成功的方法,一旦企業開始擴張、面臨新的挑戰,便容易因挫折而退回原本熟悉的舒適圈。

「台灣 171 萬家企業中,年營收超過 5000 萬元的不到 8%,大部分企業都停留在小規模,很難持續突破。」陳宗賢說。

在他看來,真正阻礙企業轉型的,不是技術,而是經營者因成功而產生的「自滿、自負、自閉」。當這樣的管理文化,遇上受過新式教育、希望快速改革的二代接班人時,世代衝突便不可避免。

面對接班與轉型,陳宗賢提出一套「Yes, but」的溝通方法。

第一步「Yes」,代表著二代接班人應先理解並尊重第一代打下的基礎,而不是一開始就否定或對抗。「今天能接受好的教育、擁有好的資源,是上一代努力累積的成果。」陳宗賢表示。

第二步則是「But」,改革不必急著正面衝突,而是透過數據、管理工具與經營成果,逐步證明新方法的價值。當第一代親眼看見企業經營變得更有效率,自然更願意放手。

他認為,真正成功的轉型,是實際用成果建立信任。

延伸閱讀:營收低谷中接班!巨大集團兄妹如何聯手?一個給方向、一個踩油門

台灣市場有限,企業一定要走向國際

除了企業內部轉型,陳宗賢也認為,台灣企業另一個不能忽視的課題,就是國際化。

他指出,人口減少、缺工與內需市場有限,都是企業未來必須面對的挑戰。「躲在台灣沒有未來,一定要跨出去。」陳宗賢直言。

對於新創團隊,他也提醒,不要輕易投入紅海市場與大型企業打價格戰。

他認為,新創真正的優勢,在於找到差異化價值,聚焦利基市場,並從 C2B(Customer to Business)的角度思考,先理解目標客群真正需要什麼,再打造對應的產品與服務,而不是先做出產品,再尋找市場。

陳宗賢以近年竄紅的「八結蛋捲」為例表示,這也是自己曾輔導過的企業之一。「我當時就告訴他們,台灣人本來就愛蛋捲,賣吃的當然可以,但一定要做出差異化,否則最後只會陷入價格戰。」

於是團隊花了近一年的時間持續研發,最終推出辨識度極高的 8 字造型蛋捲,再透過 C2B 的市場思維,深入了解目標客群需求,逐步建立品牌定位。短短 6 年內,公司營收突破新台幣 5 億元,躋身台灣前 5% 的企業行列。

六月初一8結蛋捲
六月初一官網

走過數千家企業,也陪伴無數企業歷經高峰與低谷,如今即使即將邁入 80 歲的他,依然持續演講、授課、出版新書,也將於八月底登上亞灣新創大南方展會,分享多年來協助企業轉型的實務經驗。

對陳宗賢而言,陪伴企業成長只是工作,而把一生累積的經營智慧留下來,才是他至今仍樂此不疲投入的志業。


想現場聽陳宗賢教授分享更多轉型實戰經驗,歡迎參與 2026 Meet Greater South 亞灣新創大南方「產業轉型實戰論壇」。

【觀展資訊】

2026 Meet Greater South 亞灣新創大南方

  • 時間:8/28(五)-8/29(六)09:00–17:00
  • 地點:高雄展覽館 北館
  • 免費報名觀展

(本文出自創業小聚

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