在 1971 年創立的聯邦快遞（FedEx），主打以最快速度交付客戶包裹，在它之前，等不及的顧客只能花大錢請快遞員搭機將急件送達目的地。創辦人弗雷德．史密斯（Frederick Smith）發現市場上沒有一家公司能滿足顧客緊急送件的需求，首創急件快遞，成功打入封閉的郵遞市場，到現在「FedEx」在國際商務上已成為遞送急件的代名詞。

1997年，克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）在《創新的兩難》提出「破壞性創新」（disruptive innovation），研究績優企業為何因為聯邦快遞這類顛覆市場的競爭者挑戰，而遭遇失敗。但破壞性創新理論並未告訴企業，這些市場新進者如何找到成功方法，以及企業該如何找出新商機。

根據麥肯錫（McKinsey）調查，全球有 94% 的高階經理人，不滿意組織在創新策略上的績效，企業花大把經費開發新產品，卻換來不甚滿意的市場反應。克里斯汀生認為，創新不該亂槍打鳥，應找出創新能成功的因果機制，了解影響消費者選擇的因素，而不是將海量的產品丟上市場碰運氣。因此，克里斯汀生在《創新的用途理論》中提出了「用途理論（jobs to be done）」，試圖為企業提供有效創新的方法論。

與其調查顧客樣貌，不如觀察使用情境

多數企業在開發新產品時，會調查顧客的年齡、性別、職業以及生活型態還有共同喜好，預測哪類顧客最可能購買的產品。然而，克里斯汀生指出，這些資料只能顯示顧客購買產品的相關性，並非因果關係。

以克里斯汀生本人為例，作為住在郊區、有小孩、受過良好教育的成年男性，多項特質使他與購買《紐約時報》的主要客群產生關聯，但這些特質並沒有促使他做出購買《紐約時報》的決定，他可能是在某日等候看診的途中，為了打發時間，才購買《紐約時報》。用途理論的觀點認為，比起鑽研顧客的樣貌，更應該了解顧客購買產品是為了什麼用途。顧客「雇用」（hire）某個產品，是為了達成什麼「任務」（jobs）。

更精確理解用途理論，克里斯汀生將「用途」定義為「顧客在特定情境下所追求的進步」。以前述例子而言，在醫院等候看診的無趣時光是情境，而透過讀報排遣無聊、利用時間獲取新知，是顧客追求的進步。

進步不僅是顧客想解決的問題或是任務（排解無聊），更意味著顧客想實現的目標或願望（獲取新知）； 情境指的是特定脈絡下的環境，透過理解顧客購買時機、購買當下與什麼人在一起、接下來要做什麼，甚至是顧客所處的財務與家庭狀況等，了解愈多條件細節，才能界定更明確的情境、理解顧客的用途。

只是，企業在分析市場時容易簡化競爭框架，只把類似的公司、產業和產品做比較。例如可口可樂與百事可樂競爭、Sony PlayStation　與微軟　Xbox，這種傳統競爭局面只會限縮企業創新的可能，以及在有限的市場為幾個百分比的市占率爭得你死我活。

企業若以用途理論的觀點來思考公司走向，競爭角力場將不只限於同類產品。網飛（Netflix）創辦人里德．海斯汀（Reed Hastings）曾以用途理論的觀點指出，網飛的競爭市場並不僅限於影音串流平台，而是所有顧客在放鬆時會從事的活動，像是桌遊、手機遊戲，甚至酒吧，都能是網飛有機會搶奪的市場。

從顧客痛點、其他用法，挖掘用途的 4 種視角

透過已發生的購買行為，推敲消費者的用途固然容易，但運用用途理論最困難的是發現用途的過程。克里斯汀生提供 4 種發現用途的視角：

1.日常生活： 克里斯汀生指出，一流創新者會憑自己對生活的觀察，察覺未被滿足的用途。像 Sony 創辦人盛田昭夫，觀察到民眾出門在外也有聽音樂的需求，即使當時市調顯示消費者不喜歡沒有錄音功能的播放器，但還是推出卡帶隨身聽，開啟全球個人音樂裝置的流行。

同樣的，近期疫情嚴重的歐美，無論醫療用或一般布口罩皆被掃購一空，YouTube 上的手工藝頻道 CraftyDaily 察覺到民眾以圍巾、長袖衣服等日常用品纏繞口鼻作為自我防護，因此推出一系列將髮圈、棉布衣料製成口罩的 DIY 影片，獲得近億人次瀏覽。

2.不消費原因： 不像遊客和出差者選擇飯店消費，出租自家空房的旅宿平台 Airbnb 將目光放在不想花昂貴住宿費的人。對他們而言，住宿服務要滿足的用途，只是以最低廉的方式在外地過夜，根據官方調查，有 40% 房客表示若沒有 Airbnb 他們根本不會成行。

3.變通做法： 在聯邦快遞問世前，客戶想在最短時間內跨海運送，只能幫快遞員買機票。克里斯汀生指出，只要是顧客願意大費周章解決的痛點，都是企業提供創新產品的商機。

4.不尋常的用途： 觀察顧客將自家產品運用在原本意想不到的地方，能拓展更多新商機。超過百年歷史的美國鐵鎚牌（Arm＆Hammer）小蘇打粉，自 1960 年代，高層發現顧客不只是將小蘇打粉用於烘焙，而是混入洗衣粉、牙膏作為清潔用途，或放在冰箱裡除臭，鐵鎚牌因此順應顧客的點子，推出結合小蘇打粉的洗衣精、清潔劑，以及空氣除臭劑等，將原本占營收不到 7% 的小蘇打粉，變成超過數百萬美元的系列產品。

企業終極目標：成為某個方法的代名詞

企業發現產品的真正用途後，接下來還需要在內部制定合適的衡量指標，才能持續優化工作流程，使組織提供的產品與服務更貼近顧客想達成的用途。像是零售巨頭亞馬遜（Amazon），鎖定顧客想迅速到貨的用途。自顧客在網頁上點下結帳按鈕的那刻起，從網路系統、檢貨配送中心一路到買家面前，亞馬遜在每個環節設下以分鐘計時的嚴格目標，追蹤整個服務過程是否符合給予買家的承諾，以及有沒有更快送達的可能。

公司若能持續優化顧客所期待的特定用途、讓產品可以一再達成顧客想完成的任務時，公司便在顧客心中，成為該用途的代名詞，成功化身為目的性品牌（purpose brand），像是成為搜尋動詞的 Google、叫車服務 Uber。克里斯汀生指出，當公司成為目的性品牌，等於是向顧客傳達「只要雇用我，就可以幫你完美達成任務」的訊息，在市場享有絕對的競爭優勢。

IKEA 販售組合式家具，從開發到配送皆配合顧客用途

企業如果能掌握這 3 項步驟：發現用途、創造體驗、整合用途，便能以用途理論的角度，製造競爭者難以模仿的創新產品或服務。以 IKEA 販售組合式家具為例。

功能、情感、社會3層面，找出顧客使用情境

同樣商品會被顧客用來解決不同任務，以速食店發現顧客購買奶昔為例，發現用途時，可從功能、情感、社會 3 層面切入，找出顧客在不同情境下想追求的進步，以此為方向優化產品，才能更符合顧客需要的用途。

資料來源 /《創新的用途理論》，天下雜誌出版