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9 成經理人不滿創新策略的績效!如何理解消費者需求、推出有效策略?

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在 1971 年創立的聯邦快遞(FedEx),主打以最快速度交付客戶包裹,在它之前,等不及的顧客只能花大錢請快遞員搭機將急件送達目的地。創辦人弗雷德.史密斯(Frederick Smith)發現市場上沒有一家公司能滿足顧客緊急送件的需求,首創急件快遞,成功打入封閉的郵遞市場,到現在「FedEx」在國際商務上已成為遞送急件的代名詞。

1997年,克雷頓.克里斯汀生(Clayton Christensen)在《創新的兩難》提出「破壞性創新」(disruptive innovation),研究績優企業為何因為聯邦快遞這類顛覆市場的競爭者挑戰,而遭遇失敗。但破壞性創新理論並未告訴企業,這些市場新進者如何找到成功方法,以及企業該如何找出新商機。

根據麥肯錫(McKinsey)調查,全球有 94% 的高階經理人,不滿意組織在創新策略上的績效,企業花大把經費開發新產品,卻換來不甚滿意的市場反應。克里斯汀生認為,創新不該亂槍打鳥,應找出創新能成功的因果機制,了解影響消費者選擇的因素,而不是將海量的產品丟上市場碰運氣。因此,克里斯汀生在《創新的用途理論》中提出了「用途理論(jobs to be done)」,試圖為企業提供有效創新的方法論。

與其調查顧客樣貌,不如觀察使用情境

多數企業在開發新產品時,會調查顧客的年齡、性別、職業以及生活型態還有共同喜好,預測哪類顧客最可能購買的產品。然而,克里斯汀生指出,這些資料只能顯示顧客購買產品的相關性,並非因果關係。

以克里斯汀生本人為例,作為住在郊區、有小孩、受過良好教育的成年男性,多項特質使他與購買《紐約時報》的主要客群產生關聯,但這些特質並沒有促使他做出購買《紐約時報》的決定,他可能是在某日等候看診的途中,為了打發時間,才購買《紐約時報》。用途理論的觀點認為,比起鑽研顧客的樣貌,更應該了解顧客購買產品是為了什麼用途。顧客「雇用」(hire)某個產品,是為了達成什麼「任務」(jobs)。

更精確理解用途理論,克里斯汀生將「用途」定義為「顧客在特定情境下所追求的進步」。以前述例子而言,在醫院等候看診的無趣時光是情境,而透過讀報排遣無聊、利用時間獲取新知,是顧客追求的進步。

進步不僅是顧客想解決的問題或是任務(排解無聊),更意味著顧客想實現的目標或願望(獲取新知); 情境指的是特定脈絡下的環境,透過理解顧客購買時機、購買當下與什麼人在一起、接下來要做什麼,甚至是顧客所處的財務與家庭狀況等,了解愈多條件細節,才能界定更明確的情境、理解顧客的用途。

只是,企業在分析市場時容易簡化競爭框架,只把類似的公司、產業和產品做比較。例如可口可樂與百事可樂競爭、Sony PlayStation 與微軟 Xbox,這種傳統競爭局面只會限縮企業創新的可能,以及在有限的市場為幾個百分比的市占率爭得你死我活。

企業若以用途理論的觀點來思考公司走向,競爭角力場將不只限於同類產品。網飛(Netflix)創辦人里德.海斯汀(Reed Hastings)曾以用途理論的觀點指出,網飛的競爭市場並不僅限於影音串流平台,而是所有顧客在放鬆時會從事的活動,像是桌遊、手機遊戲,甚至酒吧,都能是網飛有機會搶奪的市場。

從顧客痛點、其他用法,挖掘用途的 4 種視角

透過已發生的購買行為,推敲消費者的用途固然容易,但運用用途理論最困難的是發現用途的過程。克里斯汀生提供 4 種發現用途的視角:

1.日常生活: 克里斯汀生指出,一流創新者會憑自己對生活的觀察,察覺未被滿足的用途。像 Sony 創辦人盛田昭夫,觀察到民眾出門在外也有聽音樂的需求,即使當時市調顯示消費者不喜歡沒有錄音功能的播放器,但還是推出卡帶隨身聽,開啟全球個人音樂裝置的流行。

同樣的,近期疫情嚴重的歐美,無論醫療用或一般布口罩皆被掃購一空,YouTube 上的手工藝頻道 CraftyDaily 察覺到民眾以圍巾、長袖衣服等日常用品纏繞口鼻作為自我防護,因此推出一系列將髮圈、棉布衣料製成口罩的 DIY 影片,獲得近億人次瀏覽。

2.不消費原因: 不像遊客和出差者選擇飯店消費,出租自家空房的旅宿平台 Airbnb 將目光放在不想花昂貴住宿費的人。對他們而言,住宿服務要滿足的用途,只是以最低廉的方式在外地過夜,根據官方調查,有 40% 房客表示若沒有 Airbnb 他們根本不會成行。

3.變通做法: 在聯邦快遞問世前,客戶想在最短時間內跨海運送,只能幫快遞員買機票。克里斯汀生指出,只要是顧客願意大費周章解決的痛點,都是企業提供創新產品的商機。

4.不尋常的用途: 觀察顧客將自家產品運用在原本意想不到的地方,能拓展更多新商機。超過百年歷史的美國鐵鎚牌(Arm&Hammer)小蘇打粉,自 1960 年代,高層發現顧客不只是將小蘇打粉用於烘焙,而是混入洗衣粉、牙膏作為清潔用途,或放在冰箱裡除臭,鐵鎚牌因此順應顧客的點子,推出結合小蘇打粉的洗衣精、清潔劑,以及空氣除臭劑等,將原本占營收不到 7% 的小蘇打粉,變成超過數百萬美元的系列產品。

企業終極目標:成為某個方法的代名詞

企業發現產品的真正用途後,接下來還需要在內部制定合適的衡量指標,才能持續優化工作流程,使組織提供的產品與服務更貼近顧客想達成的用途。像是零售巨頭亞馬遜(Amazon),鎖定顧客想迅速到貨的用途。自顧客在網頁上點下結帳按鈕的那刻起,從網路系統、檢貨配送中心一路到買家面前,亞馬遜在每個環節設下以分鐘計時的嚴格目標,追蹤整個服務過程是否符合給予買家的承諾,以及有沒有更快送達的可能。

公司若能持續優化顧客所期待的特定用途、讓產品可以一再達成顧客想完成的任務時,公司便在顧客心中,成為該用途的代名詞,成功化身為目的性品牌(purpose brand),像是成為搜尋動詞的 Google、叫車服務 Uber。克里斯汀生指出,當公司成為目的性品牌,等於是向顧客傳達「只要雇用我,就可以幫你完美達成任務」的訊息,在市場享有絕對的競爭優勢。

IKEA 販售組合式家具,從開發到配送皆配合顧客用途

企業如果能掌握這 3 項步驟:發現用途、創造體驗、整合用途,便能以用途理論的角度,製造競爭者難以模仿的創新產品或服務。以 IKEA 販售組合式家具為例。

功能、情感、社會3層面,找出顧客使用情境

同樣商品會被顧客用來解決不同任務,以速食店發現顧客購買奶昔為例,發現用途時,可從功能、情感、社會 3 層面切入,找出顧客在不同情境下想追求的進步,以此為方向優化產品,才能更符合顧客需要的用途。

資料來源 /《創新的用途理論》,天下雜誌出版

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