高科技龍頭 IBM，在伺服器、工作站主機業界呼風喚雨，卻在個人電腦市場栽了大跟斗；在高印量、高速影印機領域占有主導地位的全錄（Xerox），卻因為忽視桌上型影印市場，從此跟第一名無緣。

為什麼企業龍頭會失去領導地位？是因為他們過去的成功只是運氣好，還是經理人不會管理？哈佛商學院教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton Christensen）指出，他們會失敗，其實是因為他們做了「正確」的決策。

延續性創新看似有利，卻是企業衰敗的主因

《創新的兩難》提及，「卓越」的管理團隊是造成這些頂尖企業馬失前蹄的最重要原因。他們努力傾聽客戶聲音、不斷研發更好產品、把每一分資源用在刀口上。但因為如此，他們失去了領導地位。

克里斯汀生解釋，卓越企業通常會把焦點放在延續性科技（sustaining technologies），為了改善現有產品性能而誕生的新科技，忽視了突破性科技（disruptive technologies），指與現有產品訴求不同的新技術，這正是企業衰敗的主因。

《創新的兩難》以硬碟市場為例，硬碟的主要用途是提供電腦儲存與讀取資料，會買硬碟的客人，都是衝著存取量大、讀取速度快而來。這也成為硬碟製造商的研發方向，研究品質更好、不同材質的讀寫頭（類似唱盤上的唱針，資料的儲存及讀取都是透過這裡），提升每單位面積存取的資料量。

但在這提升存取量的研發競賽中，卻有公司發明新的硬碟架構，它能縮小硬碟尺寸，從 14 吋縮小到 8 吋。不過，剛開發出的 8 吋硬碟，容量介於 10～40MB 之間，無法滿足主流客戶（大型主機）的 300～400MB 需求。只有一些邊緣客戶，像是迷你電腦，因為 14 吋硬碟體積太大、太貴，願意買 8 吋硬碟。

此時，研發出 8 吋硬碟的龍頭廠商，因為新市場（迷你電腦）太小，既有客戶又不買 8 吋硬碟，怕投入得不到回報，所以決定退出市場；只有一些新創企業，他們只有 8 吋硬碟，小市場又剛好能養活自己，所以決定繼續研發。

龍頭企業沒估計到，隨著迷你電腦市場逐漸成熟，愈來愈多企業投入研發8吋硬碟，這使它的容量成長愈來愈快，直到超越 14 吋硬碟。14 吋硬碟的客戶發現，8 吋硬碟的容量能滿足自己需求，體積還更小，最後紛紛轉買 8 吋硬碟。

同樣的情境，從 14 吋到 8 吋，從 8 吋到 5.25 吋，從 5.25 吋到 3.5 吋，不斷重複。它們都是突破性創新，一開始雖然為市場帶來不同「價值」，像是比較便宜、操作簡單、體積較小，但卻是透過削弱既有產品的性能（也是主流客戶需要的性能）來達成，所以不被主流市場接受。但隨著邊陲市場的成長，帶來研發的養分，使突破性創新得以成長，最後回過頭吃掉主流市場。

但是為什麼企業經理人寧可選擇在既有市場精進，卻不願意投入資源做新產品市場？

有潛力不代表有市場，經理人決策的兩難

克里斯汀生解釋，大企業需要對員工和股東負責，每年要獲得更高的營收，才能得到更多的舞台和職位給部屬；每年要有更多的獲利，才能發股利給投資人。

例如營業額達 4000 萬美元（約 11.8 億台幣）的企業，每年可能要成長 20%，才能支撐上述發展，但沒有任何新興市場，可以支撐 800 萬美元（約 2.4 億台幣）的營收。

另一方面，每一家企業的組織結構，會隨著提供的產品或服務而逐漸改變，這是一個「最適化」的過程，目的是讓組織內部的每一個流程都跟產品或服務完全符合，最後達成事半功倍、成本降低等目的。

以大型主機和筆記型電腦為例。它們的零件都包含硬碟、讀寫頭，但由於購買客戶需求的不同，要求的零件功能也會不同，像是大型主機的硬碟訴求容量、讀寫頭訴求記錄密度；筆記型電腦的硬碟訴求耐震、電力耗損低、體積小，讀寫頭要可以大量生產。

而為了生產、組裝、銷售特定目的的零件，組織結構會改變。比如說，大型主機產量小且客製化，而且是直接銷售給終端使用者，所以需要投入銷售人力，和支援後續服務的顧問人員。因此，大型主機製造商必須賺取 50～60% 毛利，才能打平這些支出。

筆記型電腦就不同，工廠通常設置在低勞動成本的國家，一次組裝上百萬個零件。銷售又是依靠零售連鎖店或郵購，因此毛利只要 15～20%，就得以賺錢。換句話說，即使大型主機製造商開發出用於筆電的技術，但由於自身的成本結構，進入筆電市場很難賺錢，寧可選擇不進入。

企業的投資模式不能違背客戶與投資人的需求，否則東西將賣不出去，也沒人會想投資，公司只能倒閉，這就是「資源依賴理論」（resource dependence theory），意即外部資源會影響組織行為，只有符合客戶需求，才能為組織創造利潤，促成組織成長。換句話說，企業的客戶，操控了企業決定做與不做的事情。

但也導致企業不敢冒險，寧可選擇保守的既有市場策略，而忽視了創新的機會。

設新公司或調整組織，企業要有改變的勇氣

難道，衰敗是企業的「宿命」？克里斯汀生表示，即使面對內憂外患，依然有企業成功轉型，比如說，比如說，惠普公司（Hewlett-Packard Company）的噴墨式印表機。

惠普在美國愛達荷州波夕市（Boise）的雷射印表機賣得非常好，毛利率和客戶滿意度都很高，但另一項產品：噴墨式印表機的銷售成績卻非常難看。背後原因在於，兩個產品的價值不一樣，而且噴墨式印表機是一種突破式科技，毛利率、產品性能、市場規模都不如雷射印表機。

後來，惠普管理層把噴墨式印表機業務，轉到加拿大溫哥華（Vancouver）的另一個部門，讓它享有獨自的組織架構、成本結構、員工職能，由於避免了資源依賴理論的問題，最後才讓噴墨式印表機業務成功起飛。

克里斯汀生總結，組織要創新，勢必得面對「資源依賴理論」的威脅，你可以順應它，成立一家分公司，讓客戶、組織結構、技術一致，也可以選擇對抗，以一己之力，說服同事、客戶、投資人，為未來爭取資源。唯一不可避免的，每一家企業遲早都會面臨創新的兩難。

調整組織架構，替創新事業找合適做事方法

當經理人不再把同一套流程或同樣的組織，用於開發各種類型的創新事業，轉型才可能成功。但什麼時候該利用組織現有能力，何時又該創造或向外取得新能力？或許可以參考克里斯汀生提出的組織分配架構。

從低階市場起家，哈瓦仕（Havaianas）用一雙涼鞋顛覆市場

巴西人愛穿涼鞋，但這個文化不是自古存在，而是哈瓦仕（Havaianas）這個品牌開創。哈瓦仕先藉由「夠好」的涼鞋，打入中低階層市場，等到潮流一起，再走入世界各國的高端市場。這是典型的破壞式創新。

資料來源 / 〈What the world's most iconic sandal can teach us about innovation〉，《破壞式創新研究院》（The Clayton Christensen Institute）