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比爾.蓋茲的冬季推薦書單!5 本好書,陪你跨過艱難的 2020 年

2020-12-11 整理‧撰文 高士閔、齊立文
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微軟共同創辦人比爾.蓋茲(Bill Gates)是愛書人,他推薦的書每每受到全球讀者的追捧。他為即將到來的聖誕與新年假期,寫了一篇文章,總結自己一年的精選書單。

蓋茲表示,「每當深陷艱難時期──毫無疑問,2020 有資格稱得上是艱困時期──喜歡讀書的人,都會去讀各式各樣不同的書。」今年下半年,他研究許多與 2020 年大事有關的議題,比方說,「黑人的命也是命(Black Lives Matter, BLM)」抗議運動背後的不公不義。以下是他推薦的 5 本書,以及他的推薦理由:

1. 《新吉姆.克羅法:色盲時代下的大規模監禁》(暫譯,英文為The New Jim Crow: Mass Incarceration in the Age of Colorblindness)

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書名裡的 Jim Crow,是舊時對於黑人的蔑稱。美國曾在 19~20 世紀針對非裔美人和其他有色人種實行種族隔離法,就稱為吉姆·克勞法(Jim Crow laws)。作者蜜雪兒.亞歷山大(Michelle Alexander)認為,許多人倡議應該「對人不對膚色」,也就是做到所謂的(膚)色盲(colorblindness),但是美國司法體系依舊藉由掃毒、預防犯罪等行動,鎖定黑人和其他有色人種,形同當代的「種族控制系統」。

有色人種在美國犯罪,不論案情輕重都傾向判監,而非罰款。比如說,2006 年每 14 名黑人有 1 人犯罪,白人則要 106 人才有 1 位被捕,但白人和黑人犯法的機率是相同的。

「就像許多白人,這幾個月來,我試著要深化我對於系統性種族歧視(systmic racism)的理解。這本書提供了一個發人深省、令人震驚的視角,檢視了刑事司法體系如何不公平地瞄準有色人種,尤其是黑人群體。」蓋茲認為,亞歷山大解釋了大規模監禁的數據和歷史,為冰冷的數字賦予了脈絡,使他更加確信,美國需要更公正的判刑方式,也應該投資更多在不同種族的社群。

2. 《跨能致勝:顛覆一萬小時打造天才的迷思,最適用於AI世代的成功法》

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「如果你是一個通才,覺得在專才型同事面前抬不起頭,那這本書是寫給你的。」蓋茲這樣描述這本書。

作者大衛.艾波斯坦(David Epstein)認為,「當科技把世界變成環環相扣的複雜系統,人人只能管窺一隅」,在這種情況下,我們也需要更多的跨能人才,能夠保有廣度、多元經驗和跨界思維。

這群「通才」(generalist),擁有專才沒有的「外來者」(outsider)思維。蓋茲指出,這有助於解釋微軟成功的部份原因,在於微軟雇用的人才兼具廣度與深度,能夠在他們的專精領域裡達到真正的廣度,同時又能夠橫跨不同的知識範疇。

3. 《輝煌與邪惡:倫敦大轟炸期間,關於邱吉爾、家庭和反叛的冒險故事》(暫譯,英文為The Splendid and the Vile: A Saga of Churchill, Family, and Defiance During the Blitz)

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二次世界大戰期間,德國在 1940~1941 年,對英國倫敦發動空襲,人民每天晚上都躲在地下室和地鐵站,被稱為倫敦大轟炸(The Blitz)。蓋茲指出,在作者艾瑞克.拉森(Erik Larson)筆下,倫敦市民的恐懼和焦慮近在眼前,此刻因疫情只能隔離在家的人,能從中找到一點熟悉感。書中也提到了包括英國前首相邱吉爾(Winston Churchill)在內的領導人,如何帶領人民度過危機。

《富比士》(Forbes)雜誌指出,這本書帶你回到一個危機四伏的年代,告訴讀者人民是怎麼面對威脅,並從中得到慰藉。

4. 《間諜與叛徒:冷戰時期最精彩的間諜故事》(暫譯,英文為The Spy and the Traitor: The Greatest Espionage Story of the Cold War)

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這是一本真人真事的「諜對諜」作品,內容描述一位蘇聯情報機構國家安全委員會(KGB)軍官奧列格.戈爾迪耶夫斯基(Oleg Gordievsky),在冷戰期間因投誠英國,成為雙面間諜,卻被美國中央情報局(CIA)前官員奧爾德里奇·阿姆斯(Aldrich Ames)出賣,因雙面間諜的消息洩露,最後逃出蘇聯的故事。

蓋茲喜歡的理由在於,《間諜與叛徒》不只參考了西方文獻,還融入蘇聯的觀點,甚至採訪到戈爾迪耶夫斯基本人,讀起來劇情緊湊、高潮迭起。

5. 《鹽呼吸:一種致命的遺傳疾病,科學的新紀元以及永遠改變醫學的患者和家庭》(暫譯,英文為Breath from Salt: A Deadly Genetic Disease, a New Era in Science, and the Patients and Families Who Changed Medicine)

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書名中的遺傳疾病是指「囊種性纖維化(cystic fibrosis)」,這本書梳理了囊性纖維化的起源和發展。1999 年,任職於微軟的同事求助於蓋茲,希望他能資助這個遺傳疾病的新藥開發,因此蓋茲在長達 20 年的時間裡,目睹了包括科學家、醫療人員、病患及其家屬在內的各方人士,如何完成了一項了不起的科學創新,改善了幾乎所有罹患囊腫性纖維化患者和他們家人的生活。

對於蓋茲而言,這本書的意義特別重大,「因為我認識書裡寫到的、受惠於這些新藥的家庭。」同時,這讓他樂觀相信,伴隨著生物醫學的神速發展,未來應該能看到更多相似書籍出版。

資料來源 / GatesNotesForbes(1)Forbes(2)Forbes(3)The New York Times(1)The New York Times(2)

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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