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經理人新書快讀

讀書的意義是什麼?從跟以色列大使的來往,我得到一個好答案

2021-01-15 採訪‧撰文 邵蓓宣
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讀書的幫助在於涵養,閱讀有助尋找改變契機、了解情勢、豐富與外國人的互動以及找到事情的策略切入點。我在 WTO 的時候,就因為一本以色列文學家的作品,讓我有機會和無邦交的以色列大使吃飯、對談。不為特定目的地廣泛閱讀,才不會因為目地達到而中止讀書,讀書就會變成一種習慣。

Q:怎麼享受閱讀?

A:你感受不到讀書的樂趣,是因為我們總是以功利目的去思考讀書。為了有用而讀書,心裡面是不會有認同,讀書是不會有喜悅的,例如為了高考、普考而讀,讀書就很痛苦。

但如果跟著自己的興趣去讀,閱讀的範圍比較廣,也會持久。我在 WTO 期間,一共買了約 300 本書,其中大概 9 成都是自己買或朋友送,偶爾會有 1 成,用公務預算買。外交部有一次回文問我:你買這本書,對辦外交有什麼用?我覺得這不是對的問法。我的回答是:一天到晚看如何寫好作文的人,通常寫不好作文。作文寫得好的人,一定是廣泛的閱讀,而不是去讀如何寫作文。

Q:所以你來者不拒,什麼都讀嗎?

A:當然第一是興趣,以興趣為主;第二個才是工作需要的書。比如你到 WTO,你就需要了解一些國際經貿的常態、實務,一些不得不看的書。但我挑書,以興趣為主,以必要為輔。比如說,你說讀金庸有什麼用?沒有用嘛,那你為什麼要讀它呢?就是好玩、有興趣!但有些書你看著看著就會有感觸,這些東西不知不覺就會跑出來。

想看的書好多,但時間總不夠用? 經理人新書快讀 用影音、音頻、圖解懶人包拆解好書,只要利用零碎時間,30 分鐘吸收一本書!讓你隨時掌握新知,成為更好的自己。

Q:用什麼時間讀書?

A:我隨時隨地都帶一本書,有時候遇到一些無聊的會,上面在開會,下面就看我自己的書。當然做研究的人最常說:我又要教書,哪有時間做研究?但我認為,每一個人都是在理想和現實之間存活。我們要在存活的同時,找自己的樂趣。這不是沒時間讀書的問題,而是人應該在自己喜歡的事和現實中,找到一個平衡。

Q:想向讀者推薦的書?

A:如果只能推薦一本的話,是《Information Rules》(資訊經營法則),講網路時代,有哪些新的商業角度和問題。網路將來的應用還會有很多,這本書寫得很白話,你看了之後再回頭看現在資通訊時代的事情會非常清楚,像是大家為什麼要去爭 5G。還有《愛與黑暗的故事》,是以色列文學家寫他成長的見聞,讀此書就能了解猶太人的愛恨情仇,這本書讓我駐外期間和以色列大使見面相談甚歡,你說讀這些書對外交工作有沒有幫助?

▶ 看完整對談影音:

牧羊人的讀書筆記
經理人
經理人月刊-NO194期-144-2.jpg
經理人
愛與黑暗的故事
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朱敬一

美國密西根大學經濟學博士,1998年獲選為中央研究院院士。曾任中研院副院長、中華經濟研究院董事長等職。2010年獲選第三世界科學院(TWAS)院士。2017年復獲選美國國家科學院(NAS)海外院士,是亞洲第一位獲選的社會科學研究者。2016年10月~2019年9月,擔任我國駐世界貿易組織(WTO)常任代表。

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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