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德州急凍,為何讓石油、疫苗全球斷鏈?比爾蓋茲:解決極端氣候,比終結疫情還難

2021-02-22 商業周刊 張方毓
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美國德州因暴風雪大停電已經邁入第四天(18 日),電網供應商雖緊急搶救、恢復 180 萬戶的電,但仍有 120 萬戶沒電可用,相當於 360 萬受災人數。

《彭博》(Bloomberg)報導,這幾天德州氣溫僅零下幾度,許多沒暖氣用的德州人在酷寒中穿越雪地、跋涉到有電的朋友家,或是暫時住在在能供暖的車上。

德州世紀酷寒衍生成全球能源危機

德州位於美國最南邊,以乾燥炎熱著稱,這次卻遇上百年來最冷的寒災,不僅凍壞數百萬人,也顯示,僅一個地區受極端氣候侵襲,就足以對全球構成威脅。

除了新冠病毒疫苗運送被延遲,德州作為美國最大的產油區,目前,美國每天的石油產量少了 400 萬桶,相當於該國 4 成的石油產能,是史上最嚴重的產能跌幅。這導致倫敦布蘭特原油(Brent)18 日漲破每桶 65 美元,去年,布蘭特原油才因為疫情,一度跌到 16 美元以下。

把美國石油運送到世界其他地方的水路因酷寒而受阻,歐洲原油市場上漲,石油輸出國組織與盟友(OPEC+)正在評估是否延續目前的限產力道。

美國天然氣產量也降至 2017 年以來新低。自從暴風雪來襲後,美國主要天然氣價格指數已上漲超過 15%、達每百萬 Btus(英國熱量單位)3.25 美元。

「目前的能源危機比大多人認為的還要嚴重,這是全球危機」,石油分析師桑基(Paul Sankey)在筆記中寫道。

美國在 2010 年之後,因頁岩油開採技術出現革命性的突破,開採成本大幅下滑,刺激美國油氣產量雙雙大幅成長,墨西哥灣也因此成為能源交易中樞,而德州則是美國能源產業的心臟。

這一次,酷寒天氣讓管線結凍,路面結冰也延遲修理速度,是德州能源生產商始料未及。《金融時報》(Financial Times)報導,大多生產商的設備雖然能夠在一般寒冷氣候中正常運轉,但他們並未投資並確保設備能夠承受極端嚴寒的溫度。

由於急凍氣候並非德州常態,很難估算,實際的石油產量損失可能比分析師預期的還要多。花旗集團預測,到 3 月初可能會損失 1600 萬桶石油產量,但已經有一些交易人認為實際損失量會是這個數字的兩倍。

比爾蓋茲:氣候災難比疫情更難解

好消息是,德州氣溫接下來幾天有望回溫到攝氏 7 度左右,能源危機也能夠盡快解除。不過,德州的災難經歷也成為再一次赤裸裸的警告:氣候變遷和極端氣候能在一夕之間反噬人類。

2 月 16 日,微軟創辦人比爾蓋茲(Bill Gates)出版新書《How to Avoid a Climate Disaster》,談的正是人類如何找出方法應對已經正在發生的氣候災難。他接受《華爾街日報》採訪時表示:「這(解決氣候變遷)比終結疫情或是根除瘧疾都還要難。」

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極客公園

他指出,人類要避免毀滅,唯一的方法是:在 2050 年前把溫室氣體排放量降為零,目前,我們仍每年排放 510 億噸的溫室氣體到大氣中——這一則「處方箋」看起來如登天一樣難。

不過,比爾蓋茲自己在書中倒是非常樂觀。他表示:「我們擁有這麼多確實推動事情發展的理想主義者,10 年以後,他們就可以看到情況往正確方向進展的具體指標。」

延伸閱讀:除了暖化,你想不到的氣候變遷代價:1 億人陷入極端貧窮

特別的是,在書中,比爾蓋茲主張的解方並非電動車、太陽能板、植物肉這些已經開始現身的創新;他認為,這些遠遠不夠,他也指出,世界上並沒有那麼多地讓我們種樹,用來抵銷排放的碳。比爾蓋茲認為,唯一的解決辦法是,要讓我們腦裡所有想的到會排碳的東西都由更環保的方式生產,例如,他就相信人類應該發明「綠色的鋼」。

要做到這一點,比爾蓋茲發現,最大的障礙在於:錢。創新且環保的科技往往比傳統的製程來得貴,導致採用新科技的進程較慢,比爾蓋茲把兩者的成本差距稱為「綠色溢價」(green premium),而他認為,要盡快縮減綠色溢價,重點在於募集資金並大量挹注到綠色創新研發上頭。

2015 年,比爾蓋茲創建了名為「Breakthrough Energy」的創投基金,蓋茲團隊為該基金制定了不同尋常的標準:任何投資者都每年必須確實消除至少 5 億噸溫室氣體,投資期限至少為 20 年,而不是標準的 10 年;這意味著年紀較大的參與者可能無法活著獲得回報。

蓋茲團隊成員柯恩(Larry Cohen)表示:「再過 20 年,你不會想知道自己是否能獲得回報;你想知道的是,你是否會為曾孫留下一個星球。」

事實證明,這是一個吸引人的俱樂部,有 28 位億萬富翁選擇加入,有 20 個國家承諾將清潔能源研發支出增加一倍。投資人包括前紐約市市長彭博(Michael Bloomberg)、印度首富安巴尼(Mukesh Ambani)、全球最大對沖基金橋水(Bridgewater)創辦人達利歐(Ray Dalio)等等。

目前,這些資金已經用於研發市面上很有希望的新技術,例如一家電動車電池公司 QuantumScape。去年 11 月 30 日,它透過空白支票公司 Kensington Capital Acquisition Corp. 借殼上市;12 月 8 日,它在線上向投資人展示可在 15 分鐘內充飽 80% 電力的固態電池技術,股價應聲飆漲 31%。

另一位蓋茲團隊成員戈德曼(Jonah Goldman)如此形容蓋茲的氣候大計:「你不能花錢擺脫氣候變遷的影響,你必須花錢『買出』解決道路。」

(參考來源:BloombergBloomberg(2)Financial TimesThe Wall Street JournalThe Atlantic

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「本文出自商業周刊,原文標題為:炎熱德州被暴雪肆虐,石油、疫苗全球斷鏈!極端氣候危機有多大

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接班不是叫上一代退休!輔導過 3000 家企業的陳宗賢:二代要改革,先學會說「Yes, but」

2026-08-10 創業小聚 Harper Chen
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一個人可以當幾次 CEO 和總經理?

聯聖集團創辦人陳宗賢在過去半個世紀,輔導過 3000 家企業、擔任過 71 家企業的執行長和總經理。

即將滿 80 歲的他,至今仍保持旺盛的工作熱忱,自稱是個「好奇老人」。每天清晨 6 點出門、一週工作 7 天,從 30 多歲開始便維持一天只睡 4 小時的生活節奏。他所創辦的聯聖集團以經營管理顧問與人才培育為核心,協助企業進行策略規畫、組織管理、數位轉型與接班布局,至今已陪伴數千家企業推動經營升級。

而這位將一生都投入企業經營與知識傳承,自許為「經營的實踐者」的前輩,一週竟然只進輔導的公司一天,他是如何做到的?

延伸閱讀:離開 JP Morgan、回台灣接班百年玻璃廠——這 14 年教會我的事

簽下「4 大承諾」不只給建議,而是直接參與經營

與多數管理顧問不同,陳宗賢與企業合作時,並非提供一份建議書便結束,而是直接參與企業的經營。

他提到,每次的合作,都會與企業簽下 4 項承諾,包括協助企業提升營收、增加獲利、邁向產業前 3 名,以及培養能獨當一面的經理人團隊,「我簽的不是一般顧問合約,而是賣身契約!」陳宗賢笑著說,因為只要企業認為成效不如預期,隨時都可以終止合作。

為了讓目標真正落地,他首先會協助企業建立一張「策略地圖」,從產業趨勢出發,規畫未來 5 至 10 年的發展方向,再拆解成短、中、長期目標逐步執行。同時,他堅持導入 ERP、EIP(企業資訊平台)等管理工具,要求所有主管每天完成「每日回報」,逐步累積企業的知識系統,建立以數據驅動的管理制度。

「1995 年,我在 ViewSonic(優派國際)擔任總經理的期間,就是透過這套方法掌握公司動態,把它經營成世界第二大的螢幕品牌。」陳宗賢提到。

在他看來,許多中小企業經營者每天忙得不可開交,真正的問題並非不夠努力,而是「有想法,卻沒有方法」,始終依賴人治管理,沒有建立能持續運作的制度。

「Yes, but」不是妥協,而是讓改革真正發生

多年來輔導超過 3000 家企業後,陳宗賢發現,台灣企業最大的挑戰,並不是市場,而是管理慣性。

他提出「井蛙思維」來形容許多企業的現況。所謂井蛙,不只是井底之蛙,而是企業主長期待在自己熟悉的經營環境中,習慣依靠過去成功的方法,一旦企業開始擴張、面臨新的挑戰,便容易因挫折而退回原本熟悉的舒適圈。

「台灣 171 萬家企業中,年營收超過 5000 萬元的不到 8%,大部分企業都停留在小規模,很難持續突破。」陳宗賢說。

在他看來,真正阻礙企業轉型的,不是技術,而是經營者因成功而產生的「自滿、自負、自閉」。當這樣的管理文化,遇上受過新式教育、希望快速改革的二代接班人時,世代衝突便不可避免。

面對接班與轉型,陳宗賢提出一套「Yes, but」的溝通方法。

第一步「Yes」,代表著二代接班人應先理解並尊重第一代打下的基礎,而不是一開始就否定或對抗。「今天能接受好的教育、擁有好的資源,是上一代努力累積的成果。」陳宗賢表示。

第二步則是「But」,改革不必急著正面衝突,而是透過數據、管理工具與經營成果,逐步證明新方法的價值。當第一代親眼看見企業經營變得更有效率,自然更願意放手。

他認為,真正成功的轉型,是實際用成果建立信任。

延伸閱讀:營收低谷中接班!巨大集團兄妹如何聯手?一個給方向、一個踩油門

台灣市場有限,企業一定要走向國際

除了企業內部轉型,陳宗賢也認為,台灣企業另一個不能忽視的課題,就是國際化。

他指出,人口減少、缺工與內需市場有限,都是企業未來必須面對的挑戰。「躲在台灣沒有未來,一定要跨出去。」陳宗賢直言。

對於新創團隊,他也提醒,不要輕易投入紅海市場與大型企業打價格戰。

他認為,新創真正的優勢,在於找到差異化價值,聚焦利基市場,並從 C2B(Customer to Business)的角度思考,先理解目標客群真正需要什麼,再打造對應的產品與服務,而不是先做出產品,再尋找市場。

陳宗賢以近年竄紅的「八結蛋捲」為例表示,這也是自己曾輔導過的企業之一。「我當時就告訴他們,台灣人本來就愛蛋捲,賣吃的當然可以,但一定要做出差異化,否則最後只會陷入價格戰。」

於是團隊花了近一年的時間持續研發,最終推出辨識度極高的 8 字造型蛋捲,再透過 C2B 的市場思維,深入了解目標客群需求,逐步建立品牌定位。短短 6 年內,公司營收突破新台幣 5 億元,躋身台灣前 5% 的企業行列。

六月初一8結蛋捲
六月初一官網

走過數千家企業,也陪伴無數企業歷經高峰與低谷,如今即使即將邁入 80 歲的他,依然持續演講、授課、出版新書,也將於八月底登上亞灣新創大南方展會,分享多年來協助企業轉型的實務經驗。

對陳宗賢而言,陪伴企業成長只是工作,而把一生累積的經營智慧留下來,才是他至今仍樂此不疲投入的志業。


想現場聽陳宗賢教授分享更多轉型實戰經驗,歡迎參與 2026 Meet Greater South 亞灣新創大南方「產業轉型實戰論壇」。

【觀展資訊】

2026 Meet Greater South 亞灣新創大南方

  • 時間:8/28(五)-8/29(六)09:00–17:00
  • 地點:高雄展覽館 北館
  • 免費報名觀展

(本文出自創業小聚

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