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特休天數怎麼算?特休用不完怎麼辦?能臨時請嗎?特休假使用說明一次看

2021-03-30 整理‧撰文 簡鈺璇
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新人熬滿半年,最快樂是收到人資通知有「特休假」可請了,且依據《勞基法》隨著年資累積,特休假天數會逐年增加。然而,我們在請特休時,常有許多疑問,像是「特休假天數如何算?」「工作太忙,特休用不完怎麼辦?」「離職時,特休假如何換錢?」「公司規定特休的請假時間,這是合法的使用規定嗎?」等問題,困擾著我們。

延伸閱讀:老闆再大也沒有《勞基法》大!開除員工前,你要知道的 2 個法條

上述問題《勞基法》是怎麼說的呢?關於特休假的請假規範,我們又有哪些誤解呢?關於特休的大小疑問,用兩分鐘為您解答。

常見問題 1:特休假計算錯誤,週年制與曆年制傻傻分不清楚

這天,公司人資長對職場菜鳥小明說:「你很幸運,工作半年就有3天特休,若能再撐 6 個月,工作滿一年就再有 4 天特休,總之工作滿一年就有 7 天特休。」這樣的特休計算合理嗎?

這是錯誤的說法!《勞基法》的特休是累加計算,也就是說年資滿 6 個月的 3 日特休若未在 6 個月內休畢,再延後 6 個月休假,屆時即使你年資滿1年,特休假的總數會加上去,因此年資 1 年的你,總計會獲得「3+7=10」天的特休。

此外,特休假的天數計算分為「週年制」與「曆年制」,兩者都是符合《勞基法》,但企業採曆年制需事先與勞工協商,避免特休計算的爭議。

週年制 是最清楚、不易出錯的計算法,以「勞工到職日」作為年資的起算,也就是工作滿 6 個月就有 3 天特休。

曆年制 則是每年結算一次年資,以「每年 1 月 1 日至 12 月 31 日」為一段區間,結算員工的年資並更新特休天數。

假設小明是在 2020 年 11 月 1 日到職,以到職滿 1 年(2021.11.01)來計算,「週年制」與「曆年制」的特休日數與休假區間,如下表所示:

週年制與曆年制的特休日數與休假區間
經理人

註:採行曆年制的公司通常用員工在職時,經過幾次元旦作為年資計算標準。以小明來說,2021.01.01 一到,即使他只工作兩個月,公司會用 1 年(12 個月)的年資、特休假7天,來依比例計算特休。

若仍不明白如何計算,勞動部提供曆年制與週年制的試算系統,幫助大家計算特休假。不過,採行曆年制的特休計算常有小數點出現,有的公司會四捨五入到整數,但勞動部規定假期的計算是四捨五入到小數點後一位,即使是 0.1 天都是有意義的,別讓權益睡著囉!

延伸閱讀:下班傳LINE給部屬,要算加班費嗎?《勞基法》:忽略4件事,小心觸法

常見問題 2:特休假沒休完,等同自動放棄?

今年公司廣告訂單特別多,身為行銷企畫的均名忙得不可開交,更別提請特休了,但他的特休過兩周就要到期了,因此他提出特休遞延的要求。但人資卻為難地說:「公司規定是特休一定得在一年內用完,不然視同員工自行放棄,特休會歸零計算。」員工沒請特休,可以視同放棄嗎?

《勞基法》不是這麼說的!依據《勞基法》,雇主不但要定期通知員工的特休天數,還要在年度終結時,將特休轉成工資給員工。若勞資雙方有意遞延,雙方可協商將特休假遞延一次。因此,均名可以與公司討論遞延,或將特休轉成工資。

常見問題 3:特休假沒休完可以一直延期嗎?換成工資要怎麼算?

因為公司人手不足,業務經理小美的特休常看得到卻吃不到,因此 6 年年資的她特休假已累積 30 天了,她想將特休換成工資,但公司沒有這個規定,讓她不知如何是好。

2017 年《勞基法》修法後,特休以遞延至次年或下個區間為限,假使你在 2021 年 7 月 1 日有 3 天特休未休完,在勞資協商合意後,可再往後遞延1年,也就是必須在 2022 年 7 月 1 日前休完,若未休完則無法再遞延,公司應依法結清工資。簡言之, 特休假的遞延以一年為限 ,但滿半年而獲得的 3 天特休假,最多僅能再遞延半年。

那麼特休假要如何換成錢呢?會以 「特休天數×一日工資」 來換成工資,例如:假使你的月薪是 42,000 元,一日工資為 1,400 元( 42,000 元 ÷ 30 天),剩 3 天特休未休,年度結清的工資是 4,200 元,算式:3 天 × 1400 元。同樣地,離職時公司也要將剩餘的特休換成工資,結清給員工。

常見問題 4:特休安排應以公司營運為優先考量?

受到部門主管的缺工壓力,人資部頒布規定:「 6、7、8 月工廠趕工期間,所有員工禁止休特休,需要請假者需附上理由書及證明。此外,未來無論淡旺季,請特休都要在1個月前告知,以利人力協調。」

此作法已違反《勞基法》「特別休假應由勞工排定」的規範意旨,特休假屬於「有薪休假」, 勞工請假不需說明休假的理由,且可自由選擇哪天休假,有排假的優先權 。然而,《勞基法》也有提到「公司基於企業經營上之急迫需求」,勞資雙方可協商調整休假日期,但《勞基法》並未明確訂立特休的請假規定,像是規定可否臨時請假、請假前幾天是否需告知,就是為了保有勞資雙方協調的彈性。

不過,公司如有惡意禁止或全面禁休等情事,地方勞工局會視情況裁罰,過去中華航空和國家兩廳院都曾因阻撓員工排特休,被當地勞工局認定違法並裁罰。

若公司實在有急迫需求,需要員工在特休期間,取消休假回來上班。《勞基法》40 條規定:「因天災、事變或突發事件,雇主認有繼續工作之必要時,可以停止員工的特休假。但停止假期之工資,應加倍發給,並應於事後補假休息。前項停止勞工假期,應於事後 24 小時內,詳述理由,報請當地主管機關核備。」也就是說, 當天被因工作而取消的特休,雇主應算加倍的工資給你,並再事後還你一天假

常見問題 5:公司有權挪移將病假、事假改為特休?

近期因為疫情導致門市生意不佳,營業員小華收到公司通知,要求員工盡量在週五排特休。小張則是遇到人資常將他的病假自動改成特休,以致他在連假期間,沒有特休可以安排,只能請事假。

此舉違反特休由勞工排定的原則,雇主在轉換勞工的假別時,應事先徵得勞工的同意,若勞工不同意排特休,則不能強迫勞工接受。

資料來源/勞動基準法、勞動基準法修法常見問答集

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數位時代

台灣品牌如何站穩全球市場?MOOIMOM、大研、特力借力亞馬遜,以創新與信任打造品牌護城河

2026-07-20 經理人 x 亞馬遜
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在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
經理人

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
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跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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[本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作]

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