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蔡仁譯攝影

新零售 1 元出脫東京著衣

2021-08-20 經濟日報
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編按(2021.8.20 更新):創新新零售 18 日公告,以 1 元將子公司東京著衣國際的 76.71% 普通股股權賣給科筆數位公司。東京著衣共同創辦人周品均今(20)日在 Facebook 回應,過去如此成功的品牌走到 1 元出脫的局面,主要有 3 大錯誤。

  1. 掌權者公私不分:原先東京著衣打算交給周品均營運,但離婚後因為對方提出不合理要求,雙方不歡而散,之後經營權沒有依照原先談訂的協議,周品均也被踢出公司。她認為,掌權者忽視股東和員工權益,公司淪為私人報復的工具。

  2. 外行領導內行:曾有許多專業經理人接手經營東京著衣,但周品均認為,有些經理人只懂電商、不懂女裝,或是只懂服裝生產,卻不懂電商經營,都不具備足夠專業,品牌慘賠 3 年。

  3. 關鍵決策錯誤:2019 年經營團隊改掉東京著衣的品牌名稱,周品均表示,「是非常愚蠢的決策。」她以蘋果(Apple)為例,當初賈伯斯被迫離開蘋果時,蘋果也沒有為了切割創辦人而改名。一個品牌的知名度和好感度都需要累積,如果直接更改,「很像在自殺。」

以下為 8 月 19 日的報導

網路服飾電商創新新零售昨(18)日公告,以新台幣 1 元將子公司東京著衣國際 76.71% 普通股股權賣給科筆數位公司。創新新零售執行長劉兆生表示,東京著衣原本淨值已為負 1.1 億元,出售後有助改善創新新零售淨值。

他表示,未來創新新零售有三大方向,包括網路服飾的 B2B 與 B2C 業務、保養品代理,並結合自己的公司,一起打入軍需品採購市場。

創新新零售前身為久大資訊,近幾年經營權變動,主打網路女裝銷售,代表作就是買下先前知名的網路女裝品牌東京著衣。但後來公司營運出現問題,B2C 的女裝業務失敗,更被打入全額交割股,昨天收 7.32 元,上漲 0.32 元。

去年 9 月,兆紳管理顧問董事長劉兆生入主創新新零售,擔任副董事長兼執行長,開始調整企業體質。他坦言,先前團隊買下多個服飾品牌,但沒有帶來獲利,他先後處分前團隊買進的童裝品牌拍手國際、潮 T 品牌 101 原創 T 恤,昨天再處分東京著衣股權。

劉兆生表示, 東京著衣的買家也是他主動接觸,對方是看好公司本身還有價值 。處分東京著衣是希望先改善 公司財務狀況,未來創新新零售還會積極與買家合作。劉兆生表示,目前公司體質漸有改善,主要業務網路服飾除 B2C 外,還增加 B2B 的採購項目,以及保養品代理銷售服務,今年 1 月起營收每月持續增加。

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(本文出自經濟日報

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接班不是叫上一代退休!輔導過 3000 家企業的陳宗賢:二代要改革,先學會說「Yes, but」

2026-08-10 創業小聚 Harper Chen
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一個人可以當幾次 CEO 和總經理?

聯聖集團創辦人陳宗賢在過去半個世紀,輔導過 3000 家企業、擔任過 71 家企業的執行長和總經理。

即將滿 80 歲的他,至今仍保持旺盛的工作熱忱,自稱是個「好奇老人」。每天清晨 6 點出門、一週工作 7 天,從 30 多歲開始便維持一天只睡 4 小時的生活節奏。他所創辦的聯聖集團以經營管理顧問與人才培育為核心,協助企業進行策略規畫、組織管理、數位轉型與接班布局,至今已陪伴數千家企業推動經營升級。

而這位將一生都投入企業經營與知識傳承,自許為「經營的實踐者」的前輩,一週竟然只進輔導的公司一天,他是如何做到的?

延伸閱讀:離開 JP Morgan、回台灣接班百年玻璃廠——這 14 年教會我的事

簽下「4 大承諾」不只給建議,而是直接參與經營

與多數管理顧問不同,陳宗賢與企業合作時,並非提供一份建議書便結束,而是直接參與企業的經營。

他提到,每次的合作,都會與企業簽下 4 項承諾,包括協助企業提升營收、增加獲利、邁向產業前 3 名,以及培養能獨當一面的經理人團隊,「我簽的不是一般顧問合約,而是賣身契約!」陳宗賢笑著說,因為只要企業認為成效不如預期,隨時都可以終止合作。

為了讓目標真正落地,他首先會協助企業建立一張「策略地圖」,從產業趨勢出發,規畫未來 5 至 10 年的發展方向,再拆解成短、中、長期目標逐步執行。同時,他堅持導入 ERP、EIP(企業資訊平台)等管理工具,要求所有主管每天完成「每日回報」,逐步累積企業的知識系統,建立以數據驅動的管理制度。

「1995 年,我在 ViewSonic(優派國際)擔任總經理的期間,就是透過這套方法掌握公司動態,把它經營成世界第二大的螢幕品牌。」陳宗賢提到。

在他看來,許多中小企業經營者每天忙得不可開交,真正的問題並非不夠努力,而是「有想法,卻沒有方法」,始終依賴人治管理,沒有建立能持續運作的制度。

「Yes, but」不是妥協,而是讓改革真正發生

多年來輔導超過 3000 家企業後,陳宗賢發現,台灣企業最大的挑戰,並不是市場,而是管理慣性。

他提出「井蛙思維」來形容許多企業的現況。所謂井蛙,不只是井底之蛙,而是企業主長期待在自己熟悉的經營環境中,習慣依靠過去成功的方法,一旦企業開始擴張、面臨新的挑戰,便容易因挫折而退回原本熟悉的舒適圈。

「台灣 171 萬家企業中,年營收超過 5000 萬元的不到 8%,大部分企業都停留在小規模,很難持續突破。」陳宗賢說。

在他看來,真正阻礙企業轉型的,不是技術,而是經營者因成功而產生的「自滿、自負、自閉」。當這樣的管理文化,遇上受過新式教育、希望快速改革的二代接班人時,世代衝突便不可避免。

面對接班與轉型,陳宗賢提出一套「Yes, but」的溝通方法。

第一步「Yes」,代表著二代接班人應先理解並尊重第一代打下的基礎,而不是一開始就否定或對抗。「今天能接受好的教育、擁有好的資源,是上一代努力累積的成果。」陳宗賢表示。

第二步則是「But」,改革不必急著正面衝突,而是透過數據、管理工具與經營成果,逐步證明新方法的價值。當第一代親眼看見企業經營變得更有效率,自然更願意放手。

他認為,真正成功的轉型,是實際用成果建立信任。

延伸閱讀:營收低谷中接班!巨大集團兄妹如何聯手?一個給方向、一個踩油門

台灣市場有限,企業一定要走向國際

除了企業內部轉型,陳宗賢也認為,台灣企業另一個不能忽視的課題,就是國際化。

他指出,人口減少、缺工與內需市場有限,都是企業未來必須面對的挑戰。「躲在台灣沒有未來,一定要跨出去。」陳宗賢直言。

對於新創團隊,他也提醒,不要輕易投入紅海市場與大型企業打價格戰。

他認為,新創真正的優勢,在於找到差異化價值,聚焦利基市場,並從 C2B(Customer to Business)的角度思考,先理解目標客群真正需要什麼,再打造對應的產品與服務,而不是先做出產品,再尋找市場。

陳宗賢以近年竄紅的「八結蛋捲」為例表示,這也是自己曾輔導過的企業之一。「我當時就告訴他們,台灣人本來就愛蛋捲,賣吃的當然可以,但一定要做出差異化,否則最後只會陷入價格戰。」

於是團隊花了近一年的時間持續研發,最終推出辨識度極高的 8 字造型蛋捲,再透過 C2B 的市場思維,深入了解目標客群需求,逐步建立品牌定位。短短 6 年內,公司營收突破新台幣 5 億元,躋身台灣前 5% 的企業行列。

六月初一8結蛋捲
六月初一官網

走過數千家企業,也陪伴無數企業歷經高峰與低谷,如今即使即將邁入 80 歲的他,依然持續演講、授課、出版新書,也將於八月底登上亞灣新創大南方展會,分享多年來協助企業轉型的實務經驗。

對陳宗賢而言,陪伴企業成長只是工作,而把一生累積的經營智慧留下來,才是他至今仍樂此不疲投入的志業。


想現場聽陳宗賢教授分享更多轉型實戰經驗,歡迎參與 2026 Meet Greater South 亞灣新創大南方「產業轉型實戰論壇」。

【觀展資訊】

2026 Meet Greater South 亞灣新創大南方

  • 時間:8/28(五)-8/29(六)09:00–17:00
  • 地點:高雄展覽館 北館
  • 免費報名觀展

(本文出自創業小聚

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