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最值得一讀的 4 種書!懂得挑書讀,比讀得多的人更能提升自我

2021-10-12 土井英司
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東京都某處。晚上 9 點過後,「迎戰人工智慧時代的商務講座」即將結束。主持人從 200 名觀眾中指定了一名身穿西裝、看起來不滿 30 歲的男性,請他向講師 D 提問。故事就此揭開序幕─

截圖 2021-10-01 上午11.21.14
幸福文化

篩選出應該閱讀的書籍

【問方】
- 為了提升「效果」,我們應該閱讀哪些書籍?
- 如何選書,才能接觸高價值資訊呢?

〔答方〕
- 考慮到「效果比效率重要」,我們必須篩選出應該閱讀的書籍。
我認為重點有 4 :
1. 選擇歷久彌新的書籍
2. 選擇特定作者的書籍
3. 選擇跨領域的書籍
4. 選擇闡述「原因」而非「結果」的書籍

選擇歷久彌新的書籍

各位閱讀時如何選書?如果答案是「從新書裡找」,「效果」不太好。因為新書與舊書相比,歷久彌新的書比較有價值。

現在走進書店,商管書的架上大多只有新書。不過世上不是只有新書。這也是選擇時的一大原則—如果我們只聚焦於眼前的選項,認為那就是一切,可能會錯失大好的機會。

我認為值得閱讀的書籍很多,包括歷久彌新的經典、千古流傳的古典甚至是艱澀難懂的專業書籍—即使他們沒有擺在新書的架上。

如果各位真的想藉由閱讀提升自己的價值,應該要去尋找這樣的書。

選擇特定作者的書籍

現在我已經離開日本亞馬遜了,所以可以跟大家分享這件事—其實我在日本亞馬遜工作時,曾因為邀請大學時代的恩師撰寫書評而使恩師生氣。

【問方】
- 沒想到 D 先生也會使別人生氣。你做了什麼事?

〔答方〕
- 我邀請大學時代的恩師撰寫書評時,只有告訴恩師書名與出版社。恩師非常生氣地罵我:「我不了解這名作者,怎麼寫書評呢?」

【問方】
- 為什麼一定要了解作者?
- 就算不了解作者,只要書的內容夠好,就可以寫書評了吧?

〔答方〕
- 商管書十分講究含金量。內容如果不是正面的,就沒有閱讀的意義;如果內容會帶來反效果,更是不碰為妙。所以閱讀商管書應該要重質而不重量。我們需要學習的是,成績斐然的人的思維與原則。因此閱讀商管書時必須慎選作者。如果作者沒有活躍於第一線,他的想法勢必會慢慢變得陳腐—因此商管書的作者以活躍於第一線的人為宜。各位選書時不妨留意這一點。

選擇不同領域的書籍

人們的心理會有所謂的「偏誤」,偏好自己擅長、喜愛與可以理解的事物。因此許多人會為了現在拿到 95 分的科目努力,想要再進步 5 分,拿到 100 分。

然而我認為應該將心力花在其他只拿到 50 分的科目,設法進步 20 分。就經商的角度來看,這麼做比較合理。以我們公司的出版策略講座為例,當講座名稱為「讓你推出的自我成長書暢銷 100 萬冊!」往往一位難求。

反觀當講座主要是談通路等內容,即使對出版行銷非常重要,卻常常只能售出半數門票。儘管兩者的內容都很充實,但內行人一看就知道後者更能派上用場。因為對許多作者來說,通路等內容是只拿到 50 分的科目。

【問方】
- D 先生也曾如此提升成績嗎?

〔答方〕
- 最簡單的例子就是大學入學考試。其實我讀高中時並不是非常用功,但我還是考取慶應義塾大學,就是因為我努力讓那些只拿到 50 分的科目進步 20 分。我讀高中時總是愛上不上,成績也不是太好。
雖然我很喜歡英語、世界史等科目,但我在大學入學考試前,幾乎沒有做什麼準備。可是只考英語、世界史的學校不多,因此後來我集中精神,來準備我完全沒有接觸過而其他人也很容易忽略的科目。

【問方】
- 是什麼科目呢?

〔答方〕
- 答案是「小論文」。
當年我報考慶應義塾大學綜合政策學系與文學系,雖然我的記憶有些糢糊了,但我記得這兩個系的小論文平均成績很低。文學系的小論文平均成績是 40 幾,而綜合政策學系的小論文平均成績是 50 幾。因此我以這兩個系為目標,請高中的國文老師花了一個月的時間加強訓練我的小論文。

【問方】
- 我覺得再怎麼努力,小論文都無法拿到高分。

〔答方〕
- 就是因為有很多考生認為「再怎麼努力,小論文都無法拿到高分」,我逆向操作才能與眾不同。我透過加強訓練,在全國模擬考的小論文拿到平均八十幾的最高分。

【問方】
- 結果呢?

〔答方〕
- 後來我同時考取了綜合政策學系與文學系。

【問方】
- 真不愧是 D 先生。

〔答方〕
- 「在大家都懷疑這麼做有沒有效果時,集中精神使只有拿到 50 分的科目進步 20 分」,一直到現在,這還是我獲勝的大原則。

【問方】
- 我們常常認為加強自己不擅長的科目比較沒有效率,但其實「效果很棒」呢!

〔答方〕
- 沒錯。所以我也建議各位,培養跨領域學習的習慣。

選擇闡述「原因」而非「結果」的書籍

世上所有事物都有「原因」與「結果」。如果我們將某件事分為原因與結果來思考,我們選書的標準就會改變。一般人會傾向知道結果,因為「結果」簡單明瞭。
然而如果我們想要成功,就不應該只看結果,而是要了解其背後的原因。只要找出原因,一而再再而三地嘗試成功機率較高的,大多都比較順利。

我認為「找出原因的過程才是人類的價值」。比如說有一本書寫到「A 公司連續 20 季營收正成長」—這個結果很棒,但就只是結果。真正重要的還是原因—「為什麼他們能達成連續二十季營收正成長的成績?」

如果有一本書寫出「為什麼」,等於具體闡述這間公司的核心,就非常值得閱讀。

(本文出自《一流的人,都懂得如何做選擇》,幸福文化出版)

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一流的人,都懂得如何做選擇

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你以為自己做比較快,其實是大腦在「走捷徑」!3 個交辦習慣,幫主管跳出救火循環

2026-06-05
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身為剛帶團隊不久的主管,你在部門週會前,把下個月活動提案交給 Kevin。你告訴他:「先照過去的格式整理一版,週會前給我看。」

兩天後,Kevin 把提案傳回來。你當初交代的,他都做了:照舊格式整理活動流程、排出時程,也補上預算表。但你讀到一半才發現,這份提案還不能直接拿去週會討論,因為它只回答了「活動要怎麼辦」,沒有整理出「主管現在需要決定什麼」。

這時再請 Kevin 重做,時間已經不太夠。你只好自己把受眾選擇、預算取捨和宣傳排序補上。改到一半,那個熟悉的念頭又浮出來:這不是第一次了,明明交出去的工作,為什麼最後又回到自己手上?

延伸閱讀:聰明主管都知道的領導矩陣:這樣分配工作,部屬能做得快又好

救火的習慣,是一次一次練出來的

這和大腦的省力機制有關。神經科學裡有一個概念叫做組塊化(chunking),當某些行為反覆一起出現,大腦會把它們打包成一套自動流程,不需要每次重新思考。背後的原理是突觸可塑性(synaptic plasticity),一條路走得愈多,大腦就愈會把它當成預設選項。管理工作也會形成一樣的慣性。

如果你過去是靠專業能力升上主管,遇到問題時,最熟悉的處理方式通常是自己下場。部屬做得慢,你補上;成果不如預期,你修改;時間快來不及,你直接接手。每一次救火,都讓「我來處理」這條路徑更順。

要改掉這個習慣,不能只靠提醒自己下次要放手。主管需要把交辦拆成幾個動作,在真實工作裡反覆練習。

習慣 1:部屬沒做到位,先問自己說清楚了嗎?

交辦失敗,常從一句看似清楚的指令開始。

「幫我做一份提案」「整理一下資料」「把客戶名單更新好」,這些說法在主管腦中可能有很明確的畫面,但部屬聽到的只是任務名稱。他不知道這份提案要協助主管做什麼決策,資料要整理到什麼程度,客戶名單更新後要拿來判斷哪件事。

比較好的做法,是在交辦前先把成果講清楚。主管可以說:「這份提案明天會用在部門週會,我需要判斷活動主打對象、預算取捨,以及哪個宣傳管道要先投入。你整理時,請把這 3 件事放在前面。」

這樣一來,部屬不只知道要做一份提案,也知道主管真正要拿這份資料做什麼。

習慣 2:交出去之後,設好 3 個回報點

有些主管擔心自己管太多,交出去後就盡量不問;等到期限前才發現方向偏了,又只好自己收尾。也有些主管剛好相反,一天問好幾次進度,最後部屬覺得自己只是照主管指令做事。

設立檢查點可以避開這兩種極端。 第一次回報,可以確認部屬是否理解任務;中段回報,可以看方向有沒有偏;完成前回報,則用來確認品質是否接近期待。 這些檢查點不是為了盯人,而是讓主管在還來得及調整的時候看到問題,也讓部屬知道什麼時候該同步,不必等到最後才猜主管滿不滿意。

習慣 3:任務交出去,資源也要跟著給

部屬第一次做某項任務,通常不會和主管一樣快。如果任務牽涉跨部門協作,或對方手上同時有其他工作,所需時間還會再拉長。這時,主管如果只用自己過去的速度估期限,很容易把部屬推進不可能完成的節奏裡。

交辦時可以先問:「你完成這件事需要哪些資料?有沒有過去範本可以參考?需要我先幫你和哪個部門溝通?」 缺資料,就給範本;缺經驗,就安排資深同事協助;卡在跨部門,就由主管先把路打通。當資源條件被說清楚,部屬才比較有機會把責任接住。

延伸閱讀:主管愈遲鈍,部屬愈能成長!懂交辦的好主管都做這 2 件事

方法都懂,為何回到工作現場還是改不了?

經理人

知道要交辦,和真正能在工作現場做出來,中間常差了一段練習。特別是時間緊急、品質要求高的時候,主管很容易又回到「我自己改比較快」的舊習慣。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配 4 週陪跑方案,陪你把交辦放回真實任務裡練習:

1. 改掉自己做比較快的舊反射: 很多主管知道要放手,卻會在時間壓力和成果落差出現時自動接手。陪跑設計透過每週任務與實戰作業,讓你在真實工作中練習重新定義成果、分配責任、留下檢查點。下次遇到類似狀況時,比較不會第一時間把工作接回自己手上。

2. 讓團隊真的接得住任務: 交辦失敗常來自目標、標準、權限與資源沒有說清楚。課程會帶你使用模板與情境練習,拆解交辦前、中、後該說什麼、問什麼、追蹤什麼,讓部屬更清楚自己要負責到哪裡,也知道遇到問題時該怎麼回報。

3. 有人陪你校準交辦盲點: 回到辦公室後,主管最容易卡在「我這樣算微管理嗎?」「現在該不該介入?」陪跑設計透過問題回覆與直播 QA,協助你把真實情境拿出來討論,慢慢抓到放手、支持與介入之間的分寸。

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