「一間公司要有敢衝的領導者，也要有在後面數子彈（資金）夠不夠用的財會，一衝一拉，作戰才完美。」關鍵評論網媒體集團財務長龔汝沁說道。

曾任資誠會計師事務所協理、在城邦媒體控股集團工作近 20 年，一路做到總經理暨財務長，龔汝沁就自身經驗指出，廣告媒體業的中高階經理人多出身業務背景，眼裡只看業績，常談到毛利、成本率，數字就不認得了。

龔汝沁分享，以前在成熟公司，年度獲利目標多高、營收要做多少，領導者心裡有個價碼。現在到相對年輕的公司當財務長，做年度預算，想的是怎麼做，才至少能損平（breakeven）。因此，各部門提交預算時，只要兜起來數字是虧損的就退件。

如果有些部門，預算怎麼做都虧，怎麼辦？「這時就得清點部門開銷，倒推應該要拿到多少收入，告訴團隊業績至少要做到這個數字，公司才能保底。」確定收入目標後，經理人就能往下分配，大家也有概念每個月做多少業績，才能維持公司穩健營運。

不在帳上的間接成本，也要納入損益考量

卡好收入目標後，接下來是管理成本。以廣告媒體業常見的收入來源，執行專案為例。龔汝沁指出，通常專案成本只會記錄額外費用（additional cost）也就是為了專案才增加的支出，像是為專案付的場地租金、聘工讀生，買宣傳道具等。

如果使用的是公司原有資源，像找同事支援或借用公司設備，刊登在自家網站的廣告版面（banner），這類間接成本不會記錄在專案成本中，但不代表可以忽略。龔汝沁提醒，正因專案會使用公司資源，所以執行專案時，除了收入一定要高於專案成本，也還要有合理的毛利，能支應間接成本，公司才會真的獲利。

財會主管應按業務類別、專案性質，訂出毛利基準，假設規定要有 6 成毛利，那業務人員在跟客人談價錢時，就會有個底，知道要把成本控制在多少，毛利才能達標。

客戶知名、但可賺到的毛利低於平均，該接嗎？

但如果客戶出的價碼，在評估成本後，毛利明顯低於平均，業務仍承接，就要交代原因。「這時的考驗，就變成異常成本的專案如何評估？」龔汝沁指出，可能客戶是國際知名品牌，業務認為接這單，後面會有 3、5 個客戶慕名前來，那不只毛利低，也許賠錢都值得做。

一線決策者有成本概念，就能降低虧損機率

此時財會人員應主動告知風險， 讓業務知道這單做下去，效益沒出來，就有洞要補，儘管最後決定權在業務手上，但專案人員有成本概念與風險意識 ，「他就會去挑戰自己，想著頭洗下去，有多少把握能賺回來。」龔汝沁認為，多一層這種思考，也能相對降低做到賠錢單的可能。

接案後的折讓、退貨，也可能讓毛利沒達標。龔汝沁解釋，有時業務只看到案子談好，業績拿到，卻沒管錢還沒入袋。只要還沒收款，都可能有客戶因對成品不滿意，產生折讓（收入打折）或退貨。這些影響實際收入的損失，都得從別單補。然而，像今年疫情，大環境不樂觀，不管毛利如何，業績光達標都有困難，這時各部門就要思考如何減少支出。龔汝沁指出，通常會從交際費這類不緊急、沒有立即成效的開銷著手刪減，另外必要開銷，也得考慮延遲，像疫情期間，新產品的宣傳費，就應等警戒降級後再投入。

最後針對固定成本，龔汝沁則建議主管積極作為，像疫情期間，辦公室空蕩，打給房東協調減租，沒降也沒損失，「但只要能減個 5 萬也好，都算公司的純獲利。」