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老客戶突然要求延遲付款!該答應嗎?先看這些財務指標

2021-12-02 早稻田大學經營管理研究所教授 西山茂
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紙漿製造廠的業務經理竹下,正在看客戶家庭用品製造商 X 公司的財務報表。就在兩天前,X 公司突然提出包裝材料的貨款需晚兩個禮拜支付的要求,這讓他非常在意。

X 公司已經是合作 30 年的老客戶了,上至社長、採購經理這些幹部,竹下都很熟。再者,X 公司大部分的產品都是跟竹下的公司進貨,年度的總交易額是所有客戶中數一數二的,算是他們非常重要的客戶。不僅如此,半年前才聽說他們的新產品賣得很好,最近下的訂單也都跟和產品的包裝有關,應該生意做得不錯呀。

竹下很擔心,不知道 X 公司發生了什麼事,所以趕緊找徵信公司調來了 X 公司的資料,研究起他們的財務報表。

營收比去年成長了 10%,獲利也一直有在增加。乍看之下,完全沒有問題呀。但竹下畢竟是業務出身,缺乏分析財務報表的經驗,魔鬼藏在細節裡,可能他漏看了什麼也不一定。還是問一下會計經理近藤好了,於是,他拿起了手邊的話筒。

安全性:利用資產負債表與財務比率進行適當評估

安全性,與分解 ROE 的杜邦方程式之最後部分「財務槓桿」,也就是公司借了多少錢來投資,大有關係。另外,如前面已經演示過的,安全性可以透過資產負債表,做到某種程度的確認。

具體來說: 資產負債表的左上和右下,即流動資產(左上)和凈資產(右下)的金額越大,代表安全性越高。 不過,再加上幾種財務比率,就能對安全性做出更正確的評估了。這裡,就讓我們來檢視一下這些代表性的比率吧。

1. 淨資產比率

淨資產比率,計算的是代表股東權益的淨資產占了總資產的幾成。

121淨資產比率

這個表示由股東所提供的、不需要歸還的資金(淨資產),占了公司持有資產(總資產)的幾成,覆蓋率大概有多少。這個比率越高,代表公司的財務越安全,越低則越危險。

像是製造業、零售業、服務業等產業,其淨資產比率大多落在 30%~40% 之間。以這個為基準,可以檢視一家公司的財務是否安全。當然,淨資產比率的正常水準,因業種的不同也會有所差別。所以,衡量時要把產業的差異性考慮進去,最好能與同業的公司互相比較將更準確。

2. 淨資產負債率(Debt Equity Ratio)

乃銀行貸款、公司債等從外面借來的資金:Debt(債務),與來自股東的資金:Equity(淨資產)的比值。一般稱為淨資產負債率。

122淨資產負債率

淨資產負債率,因產業不同而有所差異,不過,基本上,安全範圍為 1:1,也就是借來的資金跟股東提供的資金一樣,或是數值比1小就沒問題了。反過來說,如果把這 1:1 的比率當作是舉債上限,就可以算出公司還可以借多少錢,再借多少就滿水位了。

3. 流動比率

乃現金、存款、有價證券等一年內很容易變現的流動資產,與一年內必須要償還的流動負債的比值。

123流動比率

這個比值如果超過 100%,代表能夠馬上變現的資產,足以應付必須立刻償還的債務,一年內(短期)的償債能力是沒有問題的。一般來說,流動比率越高,代表公司的財務越安全,最好能達到 100% 以上。

4. 利息保障倍數(Interest Coverage Ratio)

利息保障倍數,乃作為借錢成本的利息費用,與營業利益加上營業外收入的比值,計算的是公司未扣除所得稅和利息費用前的盈餘:稅前息前利潤(EBIT),是利息的幾倍。

123利息保障倍數

這個倍率如果很高,代表相較於利息支出,公司賺很多錢,有能力支付利息,不會違約,財務上是比較安全的。相反的,如果這個比率很低,代表公司賺得錢少,連利息都快要付不出來,財務的安全性就堪慮了。基本上,這個倍數至少要是 3 倍,體質好的公司很多都能達到 10 倍。

5. 信用評等

在評估一家公司的安全性時,其中的一個指標就是信用評等。信用評等看的是公司是否能如期償還借來的資金(公司債、銀行貸款等)、利息的支付有沒有問題等。某種意義上,它是用償債能力來評估一家公司的安全性。

最高等級為 AAA(3A),往下則大致分為 AA(雙A)、A(一個A)、BBB(3B)⋯⋯等等級。到 BBB 為止,代表公司具有一定的安全度,BB 以下等級則表示安全性上有疑慮,公司的財務可能出現了問題。

此外,最高等級的 AAA 只有一種,AA 以下的則通常分為 3 種,比方說,AA 有 AA+、AA 和 AA- 這 3 種區別。

一般來說,信用評等評估的重點有兩項:

  • 公司透過本業創造現金流的能力是否趨於穩定且越來越強,
  • 銀行貸款或公司債等借款金額的大小。

換句話說,當公司透過本業創造現金流的能力趨於穩定且越來越強,且負債金額越來越小時,得到的評等就會高,反之,評等則會降低。再者,財務的比率中,關於前者的現金流,可以透過利息保障倍數看得出來,而後者的負債金額,則可透過淨資產負債率、淨資產比率得知。

當然,信用評等也會參考財務比率以外的指標,不過,作為評估企業安全性的綜合報告,它只會越來越受到重視。

124圖表1-13 信用評等等級

6. 為求成長,不惜犧牲安全⋯⋯

那麼,企業的財務到底要多安全才好呢?這個因產業的不同,也會有所差別。比方說,營收或獲利的波動不大,業績已經很穩定的產業,或是擁有很多土地、建物等比較容易保值的有形固定資產之產業,就算財務的安全性低一點也無所謂。

反過來說,若營收或獲利的波動大,業績不是很穩定,手上的資產並非容易保值,那財務上可能就要安全一點才足夠了。

另一方面,要多安全也和各關係者看事情的角度或立場而有所不同。

首先,站在企業經營者、員工等內部關係者的立場,當然希望能安安穩穩的工作,有把握再往前衝,對安全性的要求會高一點。再來,換成客戶或廠商的角度,為求長期穩定的交易,當然也希望公司的安全性能高一點。不僅如此,以銀行等債權人的立場,為了能順利收回借出去的錢,絕對期求公司能越安全越好。

然而,依股東的想法,情況就有些不一樣了。對股東而言,只有股利多發或股價上升,他們才有錢賺,但這些要變多,

除了公司的獲利要增加外,成長動能也很重要。因此,削減成本、開發新產品、開拓新市場、成立新事業,就有必要了。為了做到這些,可能要先投資一些錢進去,暫時犧牲安全、冒點風險了。

不僅如此,股東用來檢視投資效率的 ROE 之數值要高,提高財務槓桿,多借點錢也是手段之一,但這樣一來安全性就降低了。

換句話說,站在股東的立場,安全性不用很高,能有一定的水平就可以了。

成長性:觀察營收與資產的增加幅度

成長性,對大部分企業而言是努力的重點。成長快、事業版圖擴大,不僅能提升在業界的地位,更能強化與客戶或廠商的關係。再者,業績成長能帶動組織活化,員工做起事來也會更有動力。在這裡,我們就來確認用來評價公司成長性的各項財務指標吧。

1. 營收成長率

一般所謂的業績成長,營收的增加是最基本的。營收成長率,即營收增加的比率。具體的做法為,將今年的營收與去年的營收或是某一時期的營收做一比較,計算其成長率。

此外,也可以用 CAGR(Compound Average Growth Rate)來統計一段期間,可能是 3 年或是 5 年的年平均成長率。下式的 g 就是 CAGR。

126 營收成長率1-2
126 營收成長率2-2

營收成長率,和市場整體的成長率或其他同業的成長率相比,會比較重要。就算維持高成長率,但相較於市場整體或其他同業的成長率低,那也表示市占率滑落,所以在成長性上就無法給高分了。

相反的,即便成長率不是太高,但相較於市場整體或其他同業的表現來得好,代表公司的版圖確實有擴大,成長性上還是很不錯的。

2. 總資產增長率

總資產增長率,計算的是企業為求營運下去所持有的資產之增長率。它是從資產方面,去衡量評估事業規模擴大的程度。

不過,光是資產變大,並不表示真正代表業績成長的營收會增加,因此,必須和營收成長率一起比較來看才會比較客觀。

3. 解決成長背後所衍生的問題也很重要

成長,可以帶動組織活性化,讓全體員工升職或加薪,工作起來更有動力,據說許多問題都能因為成長而迎刃而解。但是,在成長過程中被輕忽的問題,將隨著成長的鈍化而逐漸浮現。因此,努力解決重大的問題仍十分重要。

接下來,高成長率持續一段時間後,人才的保留或培育,管理體制是否能追上成長的規模等問題,都將一一浮上檯面。因此,放慢成長的速度,在穩定中求成長,或是保持適度的成長率,不貪快躁進,也是企業的經營策略之一。

客戶的業績成長了,公司體質卻變差了

竹下從會計經理近藤那裡得到了建議,想要了解 X 公司的財務有沒有問題,除了綜合損益表外,還要看資產負債表,最好再參考幾個用來評估安全性的財務比率。

於是,他很聽話地拿起 X 公司的資產負債表來研究,發現他們的現金和存款變少了,倒是借的錢一下子增加了許多,淨資產負債比約為 300%,淨資產比率不到 20%。流動比率也只有 60%,勉強在及格邊緣。

再者,根據綜合損益表計算得來的利息保障倍數只有 250%,相較於利息支出,本業賺的錢太少了,繳交利息付得很吃力。

從資產負債表和安全性的財務比率來看,X 公司的財務狀況十分嚴峻。而根據負責 X 公司的業務透露的小道消息,營收成長 10%,卻陷入財務的窘境,主要是因為他們的社長非常重視業績,拚命打折、做促銷,但貨款的回收又不是很順利,所以才有今日的結果。

要怎麼應付 X 公司的要求呢?竹下一邊思索的同時,更再度強烈感受到過度冒進、一味追求營收成長的危險性了。

(本文出自《金融教授教你從財報3表找出會賺錢的公司》,幸福文化出版)

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數位時代

台灣品牌如何站穩全球市場?MOOIMOM、大研、特力借力亞馬遜,以創新與信任打造品牌護城河

2026-07-20 經理人 x 亞馬遜
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在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
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大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
經理人

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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[本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作]

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