「這兩年因疫情，一切都在做中學，我們已經沒 SOP（標準作業程序）了！」台北晶華酒店暨集團餐飲董事總經理吳偉正說。

過去，在晶華酒店，從房務打掃到訂房、接待，每項工作都有一套標準操作清單，經營 31 年來，累積超過 300 多條。吳偉正指出，晶華的生意穩定，訂房率大多維持在 8 成，員工把分內事情做好、各司其職，飯店營運效率就會高。

但自去年疫情爆發，晶華酒店原本的住房主力商務與國際觀光客進不來，只好推出近百檔餐飲與住宿優惠專案，吸引國內旅客、挽救業績，每位員工也得學習身兼數職，才能因應客群的改變。

國旅客入住、用餐時間集中，櫃台、早餐內外場忙翻

吳偉正表示，外國客與國旅客不同，外國客來飯店多是睡覺、休息，隔天很快就外出，不見得會駐留飯店用餐、使用游泳池、健身房等設施。但國旅客在晶華住宿會把飯店當度假村，傾向待好待滿，員工的工作型態也大有不同。

例如最基本的 check in 流程，外國客因為班機時間不同，抵達飯店的時間很分散。但國旅客，通常下午 3 點（最早的 check in 時間）會準時報到。1000 多位房客一口氣抵達，光靠櫃檯的接待人員無法消化。

另一個是飯店早餐。吳偉正指出，過去飯店早餐一天平均 500 位用餐，熱門假期頂多 800 位。但國旅爆發期間，每周假日均有破 1000 位用餐，原本的內外場人員，根本忙不過來。

為調動支援人力，每個人的班別被拆得細碎。以門房為例，過去一整天只要站在門口接待，如今上班的第一站，可能是先去整理房務，再來也許還要協助送餐，下午才回到門口泊車。

員工自己訂改善方案，比教他如何做，效果更好

晶華如何在最短時間內，讓全體員工都能具備跨部門支援的能力？

關鍵在於自去年疫情爆發，晶華把握住房率衰退期間，依照行銷、業務、營運 3 面向，陸續開設近 20 門課程。內容涵蓋客房服務、餐飲教學、設計美學、數位行銷。上課形式有一周 5 天的跨領域通識課，也有連續 15 天、部門必修的帶狀課程。

吳偉正坦言，讓員工有更多學習機會，一直是董事長潘思亮的理想。但過去因為生意好、員工忙，只能每隔一段時間辦一些進修課，很難像現在一口氣開辦這麼多課程。

晶華的課程教案多由各部門主管編撰，內容會依照員工在跨部門協助營運時，所需的知識、技能設計。像是了解餐飲部門如何送餐，以及學習調酒、餐點擺盤這類相較基本、能代為協助的工作技巧。

吳偉正分享，經過一年多的密集修課，最直接的感受除了員工因了解彼此工作內容，跨部門溝通效率變好、更懂得將心比心。另外還有一線員工解決問題與創新的能力提升。

舉例來說，今年 5 月本土疫情爆發，飯店推出餐飲外帶外送服務。餐飲部在側門車道設計外帶免下車的得來速窗口。遇到下雨天，前來支援的客房部同仁，注意到雨水會濺進車內，主動在遞餐時替客人打傘。而且為求貼心，流程還不斷優化，像是從原本遞餐點時打傘，演變成在客人搖下車窗前，傘就準備好，直到客人車開走了才能收。

「一線員工主動創新，同仁看到好的做法也會彼此學習、交換意見，不再是主管說什麼才做什麼。」吳偉正說，這場疫情考驗，讓學習型組織的 DNA 更深入晶華每位員工。

吳偉正

自 2000 年進入台北晶華酒店擔任餐廳經理，一路任職餐飲部協理、執行總監，2017年升任台北晶華酒店暨集團餐飲董事總經理。