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緯創資通Notebook事業一部部長謝群英:「軟硬兼施」,才是最佳領導

2019-12-16 01:56:46
Managertoday
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這是一份在評審團中,引發最熱烈討論的報名表: 上任5年,部門營收成長6倍,出貨量成長10倍;原本在客戶的供應商評鑑中年年墊底,近四年卻屢屢第一。部門最高負責人曾獲得公司內部的「傑出管理獎」

這是一份在評審團中,引發最熱烈討論的報名表:

上任5年,部門營收成長6倍,出貨量成長10倍;原本在客戶的供應商評鑑中年年墊底,近四年卻屢屢第一。部門最高負責人曾獲得公司內部的「傑出管理獎」,團隊也在近兩年連續獲得「年終表揚最佳貢獻金質獎」。

每一個流程改善、團隊激勵的過程,都有學理和方法說明;每一個關鍵績效指標的改善幅度,都讓人驚訝及佩服。

組織架構重整,開啟變革契機

緯創資通Notebook事業一部部長謝群英的績效成長曲線,彷彿也是緯創資通從不被看好,迅速長成一線代工大廠這段歷程的縮影。他也自承,部門營收起飛的始點,正是公司於2004年啟動的組織架構重整。

過去,緯創的組織架構是以「功能別」區分,每當業務接到訂單,必須跨部門協調研發、生產、工廠等各部門,但各部門位置分散各樓層,協調耗時;營運目標亦不同,難以達成共識。在分秒必爭的代工產業,這是一大禁忌,也是客戶滿意度低落的一大主因。

組織架構重整後,將原本的功能別部門,劃分為產品別的事業群,各事業群再依客戶區分事業單位,每個單位都是利潤中心,擁有自己的研發、生產和工廠。責任與目標釐清後,決策就能一條鞭貫徹整個生產流程,提高整體營運效率。

**改變員工心態,激勵團隊士氣
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謝群英負責的客戶,與緯創有著系出同門的淵源。而「同事變客戶」的微妙心結,致使「以客為尊」「客戶導向」的思維難以落實,連帶影響服務和出貨品質。眼看訂單日益減少,公司在2004年找上與客戶有合作經驗的謝群英出馬接手。

他上任的第一件事,是提振消沉已久的團隊士氣。「照著原本的心態繼續下去,生意只會愈來愈少。再不改變,遲早要丟工作!」謝群英向同仁分析利害關係,說明個人利益與公司表現休戚相關,只有讓客戶滿意,團隊才能免於瓦解的危機。

接著,他打破專業隔閡,將研發、業務、生產等各組主管都納入核心決策小組。開會時,他通常聽多說少,因為「員工說得愈多,我愈能了解他們,愈知道該用什麼方式溝通。」他甚至用心地記下主管們的生日,事先寫張感謝卡放在對方桌上,種種做法,很快地凝聚起團隊共識。謝群英上任隔(2005年),部門出貨量就提高50%,也贏得客戶的供應商評比第一名。這是開啟良性循環的關鍵,因為變革獲得肯定,團隊士氣隨之提高,也更相信主管的領導,願意繼續投入品質改善。

縮短研發生產流程,第一次就做對

客戶的態度,為何會有180度大轉變?「把客戶當成一個『人』,了解他的特質,並且投其所好,」謝群英分析,這個客戶最大的競爭優勢,就是決策快、彈性高;於是,他依照客戶的經營規模和成長速度,打造客製化的生產流程,把過去長達6個月的研發生產流程,一舉縮短40%,僅需3.5個月。謝群英分析,縮短流程最大的關鍵在於將六標準差的「Design for X」(指「為某種目的而設計」),如Design for Assembly(為組裝而設計)、Design for Testing(為測試而設計)的概念,導入流程最前端的研發設計。

跑過接力賽的人都知道,最容易豬羊變色的瞬間,就在交棒。若前後棒次交接不順,多耽誤幾秒,就可能就被對手追過。過去,研發和生產部門,就像兩個沒默契的隊友,研發怨生產不照設計圖生產,生產罵研發的設計不利製造;加上兩個部門一個在中國、一個在台灣,光是隔空討論、修改,就去了好幾個禮拜,拖慢了整體進度。

謝群英於是從中協調,要求研發部門站在工廠的角度,思考什麼樣的設計,才能「第一次就做對」,提高組裝效率。比如說,印刷電路板上原本要打上數千個插零件的小孔,經雙方討論後,從設計端就設法做到將零件數量降低30%~40%。這個小改變,就讓工廠打板的效率提升8成以上。

原本關係緊張的兩個部門,發現新流程竟帶來如此大的好處後,合作意願大幅提高。幾年來,雙方討論出的設計規範,已集結成一本「聖經」。每每有新專案或新人加入,只要參考這本「聖經」,即可找出最佳化設計,大幅降低摸索試誤的成本。

透過導入六標準差,在生產過程中的每個環節,都運用「零件標準化,設計模組化」的標準仔細耙梳後,昆山廠的生產效率提高了25%,也被客戶稱讚是能精益求精的「學習型組織」。

快速做決策,爭取修正錯誤的時間

「決策速度和執行效率,是避掉風險最好的方法!」謝群英加重語氣強調,快速決策的目的,是為了搶時效,萬一做錯了,還有立刻檢討重來的本錢。

對謝群英而言,做錯決策並不可怕,最怕是拖著不做決策,就永遠不知道下一步是做對或犯錯,白白拖過了時間。他將出貨時程縮短到3.5個月,讓一年完成3~4個專案,就是為了防止萬一其中一個專案出狀況,下一個還能立刻彌補損失。

謝群英常透過「數字」向員工說明「速度」的重要性。他舉例,若生產線一天出貨1000台筆電,每台成本2萬元,一天不做決策,代價是2000萬;若拖過一周都未改善,浪費掉的成本就累積到1億4000萬!而同樣一個問題,在工廠生產現場攔到,處理成本是1;出貨給客戶再拉回來改,成本是5;如果已賣給終端使用者,成本就變成10倍!

尊重專業,從善如流接受挑戰

美商宏智DDI國際顧問台灣總經理葉羽喬形容,高科技代工廠的主管做績效像帶兵打仗,多採高壓激烈的手腕;性格溫和、身段柔軟的謝群英,顯得獨樹一格。「他非常尊重員工和人性,又能同時推動這麼多改善,非常不容易,」她觀察。

尊重,是謝群英能發現問題、改善流程的關鍵。「問題都是被『挑戰』出來的!」他回憶,剛接事業部主管時,廠長常氣急敗壞地大罵,「你怎麼都不懂!」業務出身的他卻慢條斯理地回答,「我們團隊跟別人最不一樣的就是,『不對』你就講,我們就會學!」台灣代工廠常有「業務為先」或「生產領軍」的路線之爭。但謝群英認為,總部和工廠的合作默契,正是他的團隊的最大優勢。

他比喻,人遭遇挑戰,應該像棉花碰到水一般,立即吸收,「不能像鐵板,別人踢你就反彈!」直到現在,廠長還會不時對著他叨唸,怎麼做才會更好。「我都說『好!』」謝群英哈哈大笑起來,不見絲毫不悅。

若將團隊比喻成一條生產線,硬技術和鐵紀律,可以把螺絲栓到最緊,產生具體成果;但組成團隊的每個人,都有不同的情緒與感受,加上潤滑劑般的軟技巧,才能讓生產線跑得更順。謝群英和他的團隊經驗說明了,原來,即使在硬梆梆的科技製造業,「軟硬兼施」,才是領導最佳的解答。

獲選為2009年100MVP經理人。
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◎評審觀點/中美矽晶董事長盧明光:剛和宏碁剛分家時,緯創根本無法與既有代工大廠競爭;但5年後,已培養出與大廠搶單的實力。從謝群英的表現,可以清楚看出改善的過程及具體的做法。

##2011第四屆100 MVP經理人,開始報名徵件!8/20截止

原載於《經理人月刊》2009年12月號No.61

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