Managertoday 經理人

奧圖碼亞洲區總經理郭特利:以小搏大競逐,投影機第一

2019-10-17 01:03:20
Managertoday
https://4.bp.blogspot.com/-StDCsarOXq8/VGsDzWk5smI/AAAAAAAAbYc/-LSLWbkKpjI/s1280/%25E9%2583%25AD%25E7%2589%25B9%25E5%2588%25A9_%25E8%25B3%2580%25E5%25A4%25A7%25E6%2596%25B0%25E6%2594%259D.JPG
2009年,投影機品牌奧圖碼(Optoma)在台灣的市占率,終於追平領先數十年的領導品牌,對方是有六十多年歷史的日系企業,奧圖碼只是年輕本土公司。創業時年僅35的總經理郭特利,更是個沒賣過投影機的新手

2009年,投影機品牌奧圖碼(Optoma)在台灣的市占率,終於追平領先數十年的領導品牌,對方是有六十多年歷史的日系企業,奧圖碼只是年輕本土公司。創業時年僅35的總經理郭特利,更是個沒賣過投影機的新手。

「年輕總經理」加「本土品牌」加「小眾產品」,怎麼看都不像一道成功方程式。「奧圖碼之所以成功,是因為『硬做』!」成立之初,中光電集團董事長張威儀曾如此評論。

硬做的結果,讓奧圖碼在2005與2006年的營收成長率均達70%以上。在市占率上,2005年超越BenQ躍居亞軍;2006年成為全球DLP投影機之冠。2007年,成立僅5年的奧圖碼完成上櫃、購併琉璃工坊,並入選勤業眾信「2007台灣高科技公司成長Fast 50」與「德勤亞太地區高科技公司Fast 500」。

一直以來,郭特利都是用衝刺百米的速度,來跑這場品牌經營的馬拉松。「當我想做一件事,只要不犯法、不賠錢,我就會盡全力讓它發生,」他微笑地陳述自己的執行毅力,句句都藏著狠勁。

選在2002年投入台灣投影機市場,這個創業團隊不狠不能贏。當時,競爭品牌超過50個,有盤據市場多年的美日大廠,還有聲勢如日中天的本土品牌BenQ。「記者後來偷偷告訴我,奧圖碼辦記者會,大家都不想來,『因為怎麼算都很難成功!』」郭特利笑說。

用最少的錢,創造最大產出

做品牌和做製造有個相似點:形成規模經濟,才能降低成本。奧圖碼,唯有讓業績快速增加,降低行銷費用比例,才可能求得一線生機。因此,創業前3年,郭特利定下的唯一目標,就是「快速成長」。為了追上被視為假想敵的日系領導品牌,事事貫徹「用最少的錢,做最大的產出」的原則,靠效率來拉近懸殊的差距。

「奧圖碼用『創業精神』經營,日本人用『打工精神』經營。先天上,他們較容易『事倍功半』,」郭特利扳指算算,奧圖碼若能事事達成「事半功倍」,雙方的效率最多可差到4倍。

以記者會來說,想省錢又要搏版面,於是,苦練跆拳道多年的郭特利,只好每次親上火線,舉凡劈破象徵競爭對手的實心木板、舉起數十公斤重的啞鈴,甚至耍雙截棍都做過。

窮則變,變則通。省了行銷預算,卻得到意料之外的附加價值。郭特利這一踢,還真讓投影機這個「生冷」的產品,在消費者心中引燃了一些熱度。

設想使用情境,調整產品設計

打出了品牌噪音量,接下來,要在產品上見真章。

過去,購買投影機總被認為是公司IT部門的事,多數人從沒想過要在家中也放一台,郭特利卻從這裡看到契機。「新進者唯一的機會,就是找出領導品牌的缺口。」於是,奧圖碼打出「機海戰術」,讓消費者在各種場合,都能挑到適合的投影機。因為無論是在單身小套房看影片、在10坪大客廳和家人玩Wii,甚至在豪宅享受家庭劇院……,都會對於投影機的基本功能、光線強度、投影距離和裝機方式有不同的需求。這就形成了郭特利口中的「反向思考」,從使用情境倒推產品功能。因此,奧圖碼多數產品除了操作簡單、不需外接線外,還具有「特殊功能」。以一款內建DVD播放器、喇叭和空氣清淨機的四合一投影機為例,乍看之下有點譁眾取寵,但郭特利解釋,由於一般人多在密閉空間中看影片、聽簡報,加入空氣清淨功能,確實是對消費者的體貼。另一款僅重80公克的掌上型投影機,則方便商務人士在辦公室以外的地點做簡報或看電影,不僅獲得台灣金質獎,也獲選美國《時代》雜誌(TIME)年度風雲產品榜首。

打破通路層級,品牌兼做總經銷

有好產品,下一步是讓消費者知道,也能買到。

在奧圖碼進入市場之前,台灣的投影機品牌與代理商,多是一對一銷售,從代理商、經銷商、最後到消費者,中間會經過3層通路。在這個穩定的關係中,沒有代理商願意冒險代理當時名不見經傳的奧圖碼。

逼不得已,郭特利只好直搗銷售前線,在設有辦公室的市場,將通路層級縮短至一層,由品牌直接對經銷商。為確保經銷商願意全力銷售奧圖碼的商品,他進一步「誘之以重利」,把過去由3層通路分食的利潤,扣除總公司的管理成本後,其餘都留給經銷商。這個做法,讓願意代理奧圖碼產品的經銷商,7年間從0暴增到超過1000家。

但是,品牌兼總經銷,卻使得奧圖碼必須扛下原屬於代理商的業務(包括維修、行銷和庫存等),不但導致管理成本大增,也促使奧圖碼從成立初期,就必須「勤儉持家」:辦公室隱身在新店的舊辦公大樓;而郭特利出差北京住飯店,一晚只花788元台幣的故事,更是傳遍全集團。一貫的精省,不只是為公司省了開銷而已,更讓奧圖碼在金融風暴發生時,完全無須啟動流程重整或裁員計畫。

開發銷售管道,讓產品隨處可見

創新大師克雷頓‧克里斯汀生(Clayton Christensen)曾說,新進者進入市場時,一定不能跟隨現任領導者的遊戲規則,否則必死無疑。

「這個做法也是一半創新、一半被逼,」郭特利苦笑說,事後回想,品牌兼做代理最大的好處,在於專業知識會建立在公司內部,還能直接聽到消費者的聲音。

為求快速成長,奧圖碼成立之初,挖角不少同業銷售人員。資深業務配上菜鳥總經理,產生了化學反應。「他們很有經驗,但我很想改變,」郭特利認為,全新的團隊太冒險,全舊的團隊也難出奇制勝,兩相激盪之下,才可能找出創新但可行的做法。

商用投影機通常被當成「儀器」,走B to B(企業對企業)通路,但這塊通路已由日本品牌長年把持,所以郭特利便和台灣區資深處長謝明遠腦力激盪,試圖找出其他通路,結果發現了「天龍八部」:傳統標案、3C產品連鎖店、3C商品個體戶、音響影音設備行、電視購物頻道、大賣場、DVD租片連鎖店和網路購物。在商品林立的3C連鎖通路,奧圖碼特地設置了專區,增加消費者體驗的機會,試圖以「不是最出名,但是最專業」的形象,決戰最後一哩。

從精省走向策略思考,搶攻高階市場

靠著苦幹實幹的創業精神,奧圖碼員工平均年產值高達3000萬元,是台灣1000大企業平均值的5倍。然而,當公司規模小時,領導者的意志能夠讓執行力迅速貫徹,「傻傻地做公司就會成長」。但這樣的成功模式,在奧圖碼邁入第二個10年之際,卻不一定適用。

「住788元一晚的飯店,代表我對獲利的commitment(承諾)。沒錯,是有很會賺錢的公司很省,但只會省的公司,很難很賺錢,」郭特利坦承,下一階段必須從管理財轉型改賺策略財,從求生存改為找願景。展望未來,奧圖碼計畫擴大投影機的應用層面,進入表演、展覽用的極高階市場。

**獲選為2009年100MVP經理人。

◎評審觀點/林文玲巨思文化共同社長暨總編輯長:奧圖碼在資源有限的情況下,迅速打響品牌,讓投影機這個冷門商品進入一般民眾的客廳,實屬難得。今年更與全球大廠同步推出微型投影機,展示出世界級的技術力。

2011第四屆100 MVP經理人,開始報名徵件!8/20截止

原載於《經理人月刊》2009年12月號No.61