疫情的衝擊，推升了醫藥業的重要性與蓬勃發展，也讓民眾更加熟悉 CDMO（藥品委託開發暨製造服務）這個詞，思考台灣是否有機會憑藉突出的代工製造能力，在製藥領域再造一座護國神山。

在眾多投入 CDMO 的台灣生醫業者當中，成立於 2007 年的保瑞藥業，實力不容忽視。自 2013 年收購日商衛采台南廠開始，不到 9 年間，保瑞陸續併購聯邦製藥、美商益邦製藥、GSK 加拿大廠、伊甸生醫、安成國際等 6 個藥廠，單筆併購金額由 3.9 億元拉升至 60 億元，年營收更從 2013 年的不到 1 億元，來到 2021 年的 48.9 億元，成長 50 幾倍。

攤開財報，保瑞大幅度的營收成長確實是合併來的，但是細細分析，它獲利關鍵在於把買進來的資產（asset），轉變成一門可以賺錢的事業（business），營運效能比收購前更高。保瑞藥業的經營祕訣，是什麼？9 年來收購 6 家工廠，併購是保瑞藥業擴大規模、追求成長的關鍵嗎？

保瑞藥業董事長盛保熙接受《經理人》專訪強調，「部分資本市場認為，保瑞就是靠合併成長，但是大家沒有注意到，保瑞在沒有併購的時候，還是每年成長 15～20%，我們可以自己 drive growth（驅動獲利成長）。」因此，保瑞在設定績效目標時，都有自信它是「不用收購」也能達成的。 合併只是搭配加速目標達成的手段之一，不是終極目的。

併購完成只是考驗的開端，能否創造綜效才是關鍵，這正是保瑞自視的強項所在，「我們的能力真的是『把一個公司納入進來我們的文化』，那非常困難， 市場上併購很多失敗，7、8 成都是文化問題。 」

很難想像，盛保熙在第一次買工廠時，「我連工廠都沒進過，機械設備什麼都不懂。」問他管工廠的祕訣是什麼？他說，「找對人」最重要，他的職責就是做好教練的任務，知道大家的特質、能力，給對的方向、對的資源、對的溝通、對的訓練，讓他們發揮出來。

在定義「對的人」有哪些要件時，盛保熙說的其中一個就是「溝通帶隊能力」，他發現 A 級主管會聘任 A 級員工進來，不怕底下的人比自己強，而「領導者要知道自己的缺點是什麼，他要找這些人來彌補缺點，讓團隊變強。」

有了好人才，就能組成優秀的團隊，「在他們的領導下，我的工作輕鬆好多。」保瑞也就有更強大的資產和動力，朝「世界級的 CDMO」之路邁進。

做別人沒做過的事，積極發掘代工製藥商機

Q：從接家業到做投資，為何在 2007 年創立保瑞藥業？

A：1995 年因為父親過世，我回台灣接下父親創立的和安行，主要做藥品經銷代理。當時我還很年輕，跟姊姊（和安行總經理盛寶嘉）什麼都不懂，沒把公司搞倒就很阿彌陀佛了。幸好公司的經理人幫忙，我們合力為家族事業導入管理思維，建立完整的組織架構。我在和安行從倉儲管理做起，歷經業務員到經理、總經理，大概5年後，就退出來當董事，轉做投資。

我喜歡追求有意義、可以貢獻社會的事，所以我投資的初衷是，別人沒做過的，我就想去做。不過，在醫藥業，要做別人沒做過的事，真的滿難的，除非研發做新藥，但是我不是這個背景，投資金額又很驚人。後來，慢慢看到很多在美國成功的藥業企業家回台灣，生技業開始在台灣蓬勃發展，就評估我們或許可以切入製造，也碰一點研發，就跟一些研發團隊搭配，投入一點資金來做。

2007 年，我快 40 歲，想做些有意義的事，也看好台灣的機會，就創立保瑞藥業。

Q：代工製藥因為疫情更廣為人知，你很早就看到商機？

A：那時候還沒有想說一定要做 CDMO（藥品委託開發暨製造服務），只是需要工廠，可以跟藥物研發公司搭配生產，慢慢知道有這個產業。我覺得藥業代工大致分 2 個階段，第一輪是 2000 年左右，許多藥業合併後，工廠產能變低，就關廠找委外代工，當時美國跟歐洲幾家 CDMO 做得不錯，但產業還不是那麼成熟。到了 2007～2008 年，我看我們代理國外原廠的藥品，很多都不是來自他們自己的製造廠，發現有其他公司開始在做，這也激發我們思考很多新的代工方式。

Q：據說保瑞現在的發展，和董事長 10 年前寫在 PPT（簡報）的方向大致相符？

A：我花了大概 2 年想，保瑞要國際化，一開始只是模糊的計畫，但方向是對的。最原始可能是訂我個人的目標，我經常在問：為什麼保瑞需要存在？沒有保瑞，世界是不是 OK？我希望能做到某個程度是「保瑞不在，世界會被影響」。

有了人生目標之後，我接著再思考公司要具備多大規模、要有哪些技術。設定出保瑞要成為「世界級 CDMO」的目標，我是一個階段一個階段擬定的：第一個階段目標是台灣銷售、台灣製造；再來是亞洲製造、亞洲銷售；第三階段是國際製造、國際銷售。每個目標底下都有明確的策略，要穩健基礎、代工製藥、銷售代理。我們有自有及經銷代理藥品、保健品、OTC（指示用藥）產品等，CDMO 製造部分從錠劑、膠囊、半固體劑型，現在也有眼藥水生產線，慢慢布局完整的劑型生產線，愈來愈國際化。有人問：你為什麼要一直擴廠？因為目標設好了，要打世界盃。

併購廠房只是達標手段之一，把資產轉成獲利引擎才是關鍵

Q：9 年來收購 6 家工廠，併購是擴大規模、追求成長的關鍵？

A：我們是方向清楚，策略經常會變。保瑞的目標是「世界級的 CDMO」，併購只是達成目標的工具之一，我們不是一家併購公司，也不是私募基金，我們可以自己 drive growth（驅動獲利成長），我知道怎麼讓公司成長。

如果一定要透過合併來達到目標，這個目標就不太好，因為你會把手段當目的，為了驅動成長而執行一些不好的併購案。部分資本市場也認為保瑞是靠合併成長，我們現在大幅度的營收成長也確實是合併來的，但是保瑞沒有併購時，也是每年成長 15～20%。

Q：併購案競爭激烈，如何勝出？

A：保瑞併購的第一個工廠，是 2013 年買下日本衛采製藥的台南工廠，這當中有運氣，也有緣分。當時我們覺得，要為藥物研發公司代工，需要有工廠，看了很多案子。正好衛采準備出售台南廠，保瑞又當過他們的代理商，雙方合作愉快，有信任度，所以即使不少台灣大藥廠出更高價，他們還是把工廠賣給保瑞。不過，過程中還是下了很大功夫，從第一次見面，到說服他們賣給一個沒有管過工廠的人，談了差不多 2 年。

我覺得人跟人的關係很重要，因為關係是合約寫不出來的東西，它是一種信任，沒有一個合約是十全十美的，有很多細節還是要靠人去定義、執行。很多公司併購會拚得你死我活，但我希望彼此未來是合作夥伴，我會是你的代工廠。以併購加拿大 GSK 廠來說，他們想維持好形象，所以要把工廠賣給一家好公司，重點是併購後員工都要留任。我了解這些需求，就開始設計合約和買賣方式，希望買賣雙方都滿意，這就是雙贏策略（win-win）。假使我併購後把人解雇，就沒有談的機會。

Q：如何確保併購成功、創造綜效？

A：每個企業的文化不同，併購時第一個重點，要評估對方的文化是否跟你一樣，有些公司我不會買，因為很難納入保瑞的文化。我們有一套併購 SOP，從合併前就開始和賣方公司內部同仁溝通，合併當天馬上舉行員工大會，合併後也持續安排各部門主管會議，透過溝通，慢慢讓新公司理解核心價值。我覺得文化比制度、策略還重要，把文化設定好，制度和策略就自然會到位。

我們的能力真的是「把一個公司納入進來我們的文化」，這非常困難，市場上併購很多失敗，7、8 成都是文化問題。我們讓人進來後，就不斷溝通，我有 1/3 時間都在溝通，那是我的職責，因為我不是在做對方的工作，而是找到對的人，讓他把工作做好。

有時候，合併最安全的做法，就是換掉經營領導團隊，全部變成保瑞自己的人。但是保瑞的文化是「以人為本」，我希望把人訓練好，給他機會。我常說：「我們有 8 成的員工都是併進來的」，要善待、包容他們，也給他們時間去了解保瑞。相對地，你也要執行、成長，合併第一天就要有收益（deliver）。

找到對的人、組建強大團隊，領導者的職責就是溝通與培育

Q：沒管過工廠，要怎麼把工廠管好？

A：我覺得是要找對人！這是真的，我不做太多事，只確定錢有到位，然後找對人去花這個錢。我經常讀書，常常挑戰自己怎麼當一個好的領導者。買衛采廠時，我連工廠都沒進過，機械設備什麼都不懂，幸運的是，當時那位廠長不錯，跟我一起創立保瑞的副總經理陳世民也是研發跟製造背景，我的職責就是確保他們可以營運這間工廠，方向抓清楚，給他們夠多資源。

也有人問，你怎麼可以從沒有廠，到現在有 6 個廠？從 10 個人，到現在有 1400 多人？有個定律是，每成長 3 倍，你整個團隊組織圖、管理方式都要改變。你管 10 人、300 人、1000 人是不一樣的，這也是很多人要學習的。當領導者，不要什麼都自己做，要找對人、給他們對的方向、對的資源、對的溝通。

說實在的，一個人最多只能管不到 9 個人，你就花時間在 9 個人身上，知道這 9 個人要管多少人、這些人有沒有能力。以前我底下的 9 個人，下面管 10 個人就好，現在這 9 個人下面要管 100 人，我不但要確保他是對的人，還要給他訓練，告訴他要組建什麼樣的團隊，團隊裡的人要有什麼樣的能力。我要做的就是溝通和訓練。我講簡單一點，只要有一個很強的團隊，套用在任何行業都可以，只是我們是在 CDMO 領域。

Q：併進來的廠房為何能收益翻倍？

A：品牌藥廠之所以會轉售工廠，主要是基於策略考量，拉高代工比例，降低工廠管理成本。保瑞是從營運角度來看，併購新廠時，希望提升營運效率，原本只能做 3 億訂單，藉由改革，可以做到 6 億訂單。我買公司是因為它能成長 3～5 倍，不是為了砍成本，把 2 個會計師變 1 個會計師。我喜歡正面思考：我有那麼多人，他們的產值應該可以做多少，我如何把產值拉高。

我的工作就是跟工廠領導人說，你本來是品牌廠內部生產的工廠，只要管控營運費用、沒有收入；現在被保瑞併購，你是 profit center （獲利中心），你要賺錢，因為我要的不是一個製造工廠的領導者，是能夠讓工廠獲利的領導者。獲利領導者是你要依據收入多少，然後調整費用，思維要保持彈性，要拉高工廠營收，例如去找更好的業務來服務客戶，或是為了達到業績目標，什麼藥品都生產，你有沒有這種腦筋去想這些事情。

我常說，「買一個 asset（資產），把它變成賺錢的 business（事業）」，是我們最大的能力。每買進來一個新廠，我常挑戰團隊：這個廠多快可以帶入新客戶、填滿產能，客戶滿不滿意，客戶能留多久？更重要的是，我們想讓「全世界都願意把藥交給你的公司，保瑞是你很信任的夥伴」，這都要靠團隊、執行力和聲譽達成。

Q：對的人才具備哪些特質？

A：好的領導者有幾個特質，一是要有 intellectual curiosity（求知欲），我覺得人有好奇心，會是 strong leader，因為他會一直想為什麼會這樣、為什麼會那樣，他一直在學怎麼樣變得更好、探討為什麼這個公司成功、這個公司不成功。二是 humble（謙虛），他們會知道自己不是最好、可以變得更好，能從小孩子、總機、工廠都能學到東西。當你開始覺得自己最聰明的時候，就是退步的開始。

第三是在不確定的環境裡，要能清楚找到自己的方向，變化就是一個領導者發揮價值的時候。第四是決策，好的領導者在做決定時，是很聰明的、想得很全面（財務面、人資面）、把所有資料分析出來。決策品質決定是否成為好的領導者，這很難教，有些人的判斷力就是對，你會看得出來他的邏輯。

最後是溝通帶隊能力，我發現厲害的領導者，他下面的人一定比他還強，A 級主管就會聘任 A 級員工，B 級主管一定聘 C 級員工，更下面就完了！有些人怕底下的人比自己強、怕對方搶了自己的位置，就不是好的領導者，因為領導者要知道自己的缺點是什麼，他會找人彌補缺點，讓團隊變強。

「把文化設定好，制度和策略就自然會到位。」

Dos

1｜要在商場上才能做長久的生意，必須談雙贏的併購策略。 2｜領導者要知道自己的缺點是什麼，要找人彌補這些缺點，讓團隊變強。 3｜讓執行者有權參與目標制定，大家對目標才有認同感、責任感。

Don'ts

1｜收購新公司不是靠縮減它的營運成本獲利，是用既有資源創造更高的產值。 2｜不要自以為聰明，當你覺得自己最聰明的時候，就是你退步的開始。 3｜別把責任丟給老闆，要學習在不確定情勢下做決定。

Profile｜保瑞藥業公司董事長暨總經理 盛保熙

1972 年生，美國加州大學柏克萊分校經濟學學士。2007 年創辦保瑞藥業，經歷包含：保瑞藥業公司董事長暨總經理、和安行公司總經理、聯邦化學製藥公司董事長暨總經理、宇泰欣藥業公司董事長暨總經理、益邦製藥公司董事長暨總經理、保瑞生技公司董事長、安成國際藥業公司董事長。2018 年獲得台灣併購與私募股權協會台灣併購金鑫獎「最佳創意併購獎」。

保瑞藥業

2007 年成立，從藥品經銷代理起家，逐步跨入 CDMO（藥品委託開發暨製造服務）。2013 年起 9 年間，陸續併購全球 6 個藥廠，藥品行銷全球 100 個市場，也是台灣生產量最大的藥業集團。2017 年上櫃；2021 年營收 48.9 億元，年增 172%。