看見市場大熱，反而不該貿然跟進？《孫子兵法》給宣明智的領導學

在產業界服務了這麼多年，除了聯電之外，我也參與投資超過上百家公司，發現 成功的企業或領導者，往往是「先勝而後求戰」，他們不是因為打敗敵人才獲勝，而是先知道勝利的契機，才會開啟戰爭。

你是先知先覺者，還是後知後覺者？

《孫子兵法》認為，大部分人是「先戰而後求勝」，戰爭都已經開打了，才開始想方設法的努力求勝。如果「先勝而後求戰」是先知先覺者，「先戰而後求勝」則是後知後覺者。

曾有傳統產業的人想要跨界進入傳統印刷電路板，問我有沒有機會，我的回答是：「這個行業對新進者已經沒有機會了，許多低階的產品早就因為成本考量轉移到大陸去了。」後來，他們還是堅持從最低階的雙層板開始，不出所料該公司花了錢學習，卻找不到獲利機會。

「後知後覺」者總是等到市場百家爭鳴、景氣最高峰時才加入，他們只看到滿夜空的璀璨煙花，以為市場需求大好，卻不知道這已經是派對的最高潮。後知後覺者往往搞不清楚市場狀況，不知自己已落後對手，還興奮地大肆加碼。這種情況通常是外行人或是跨行業的人，選擇進入不熟悉的行業。

有人幽默的比喻道，產業生命週期的起落就像股票市場一樣，連平常深居簡出的出家人都開始買股票時，就是股市要大跌的前兆，同樣的當連外行的人都跳進來投資半導體，也就是市場過熱了。

只看到產品本身的成功，卻看不見產品背後的時空環境變化，這就是很多人犯了「南橘北枳」的思考陷阱，同樣都是橘子，種在淮南是橘，移到淮北卻變成了枳，同樣的事物，在不同時空環境下，意義已經全然不同。

「先知先覺」者懂得「審時度勢」，在對的時間、做對的事。什麼是對的時間、對的趨勢？最重要的參考架構之一就是 產品生命週期 ，同一個產品，處於競爭者少的藍海市場，還是完全競爭的紅海，命運有著天壤之別。

能夠掌握產品生命週期的趨勢變化，善用市場大成長契機，借力使力，不但事半功倍，成功機率較高，即使遇到困難，也都可以迎刃而解、安然渡過。

善戰者不作無用之攻

美國電話機市場開放的龐大商機，許多公司業績因此大幅成長，其中也包括聯電。當時，由於市場需求強勁，電話機公司出貨數量快速成長，零件供應廠商、代理商的應收帳款也巨幅增加，大家開始對客戶的財務狀況提高警覺，深怕碰上呆帳。

其中有一家電話機大廠有財務危機的謠言甚囂塵上，很多供應商找我打聽消息，我並不作猜測，立即親自向該公司的董事長求證：「我們是多年的老朋友了，現在外界傳聞很多，請你把銀行對帳單拿出來給我看看。」這位董事長也很乾脆、二話不說就秀出對帳單，事實證明謠言完全是空穴來風，該公司的財務狀況毫無問題。

後來，這家公司業績蒸蒸日上，規模不斷成長。這件事讓我深刻體悟，一家公司只要把握產品生命週期中收穫最豐碩的階段，切入高成長的產品，即使財務一時吃緊，都只是短暫的考驗。反之，若選錯時機，身處在不成長或衰退的行業中，即使資金資源再雄厚，都很難抵擋趨勢大浪退潮時的反噬力量。

善戰者不做無用之攻，看懂局勢再加入戰局，而不是戰爭都已經開打了，才絞盡腦汁找尋打勝仗的方法。好不容易看懂局勢，也搶到產品生命週期的市場先機，但還是常常發生「過與不及」，只因資源有限。「資源有限」是很容易被忽略的時空環境變數之一。

先知先覺、行動過早的人，花了高成本開發產品而領先，但往往會見獵心喜、過早衝刺，當真正市場起來時，已再而衰、三而竭。所有投入都在作功德，幫別人作嫁。

其次，即使行動適時，時機掌握十分精準，也要把資源用在主力產品，才可一舉成功。反之，如果把有限資源分散在太多產品，戰線分布太廣，結果將是熱鬧一場。

聯電早期得到電話機 IC 市場需求大增的商機，全力衝刺訂單增加產量。高興之餘，不禁擔心，盛況榮景何時結束，屆時我們會迎接什麼樣的庫存，什麼樣的倒帳？馬上見好就收可能會喪失業績獲利，再往前衝可能會有庫存、倒帳的風險。

為此，我們與同仁商討，衝一定要衝，但是招子要放亮，要看遠一些，不能完全聽客戶的，缺貨時他們一定跟你說好的， 我們要找出「早期徵兆」（early indicators），來觀察市場是否有趨緩現象，提早應對。

首先，我們觀察電話機出口是用海運還是空運？缺貨時急著走空運，不缺時回過來走海運，當海運的單開始有時就是徵兆。

其次，我們請在美國的同學朋友們定期到電話機零售門市，問買電話要等多久，當不需等久表示庫存已經開始了，當隨買隨有時，庫存已太多了。

我們提前做模擬剎車的準備，密切注意市場變化，比所有同業早了三個月剎車，完全沒有受到影響，打仗要贏的精采，也要收的漂亮。

（本文出自《思考圖譜：職場商場致勝祕笈》，天下文化）

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