要數據報告，部屬說「你自己查」！微軟前CEO的覺醒：改變組織，領導者得先願意改

「我們曾創下很多成功，但我們也在太多方面落後。」微軟（Microsoft）執行長薩帝亞．納德拉（Satya Nadella）在他的著作《刷新未來》告白，2014 年接任執行長時，微軟沉溺於過去稱霸個人電腦的榮景，不願面對未跟上智慧型手機浪潮的失敗，自視甚高的態度使得團隊如一盤散沙。

納德拉認為，定型心態（fixed mindset）限制思考，團隊不願學習新事物，組織停滯不前。而扭轉的關鍵就是建立成長心態（growth mindset），這也是他就任最重要的文化轉型任務之一。

「定型心態是 what you know（你知道多少），成長心態是 what you can learn（你能夠學到多少），」前台灣微軟總經理孫基康解釋，一家具備成長思維的企業，會更有韌性，遇到困難不輕易放棄、責怪他人，而是思考其他可能性，以及從中學到什麼，讓未來的自己成功。

走舊路是人之常情，領導者要以身作則

思維的轉變並非一朝一夕。孫基康坦言，自己也不是馬上就能接受新事物、嘗試新做法，走舊路是人之常情。他回想，以前收到報表或資料，第一個動作一定是下載下來，移到資料夾，修改後再回傳新版本。

微軟當時已開發溝通協作平台 Teams，使用者可在上面直接討論、分享及修改檔案，解決作業流程繁瑣，溝通無法同步的問題。不過，就連孫基康也不習慣使用。

有次開會，他要求部屬回報績效、月成長率等數據，一位同仁直言，「Ken（孫基康英文名），你只要登入系統，就可以看到全部的資訊，」孫基康當下愣住，隔天再問一次，部屬仍沒有回答，直接丟了個連結到 Teams。

孫基康花了 10 分鐘摸索，發現果真可以「一鍵」瀏覽所有資料，每個人都能隨時搜尋、更新資訊，加速作業效率。

「那是我的 wake-up moment（覺醒時刻），」如果 當時用主管的權威命令員工，或是拒絕使用新服務，主管沒有以身作則，組織不會真的改變 。那次之後，孫基康時常以自身經驗鼓勵員工，奇妙的是，就像石子投入水中，漣漪一層層向外擴散，大家不再那麼排斥接觸新事物。

向同事、客戶學習，突破成長的極限

孫基康表示，微軟的制度核心是持續學習（continuous learning）。納德拉啟動黑客松（The Hackathons）計畫，目的是讓跨部門成員合作，激盪不一樣的點子。參加黑客松的團隊，要在短短幾天內將創意化為產品原型，需要各部門的專業，如業務、財務、行銷、技術等溝通協作才能完成，目前邁入第 7 年，打造出各種創新產品，例如提升閱讀障礙用戶體驗的沉浸式數位工具。

不過，要求員工學習，企業也要給予足夠的時間。以微軟大中華區為例， 經營團隊決議每個月的第一個星期二不排任何會議 ，空出時間精進自己，成員可以根據自己的興趣、欲加強的能力，從微軟的學習平台「MS Learn」選擇進修課程。

學習也包括向客戶取經，納德拉一上任就要求 7 萬多位工程師，每個人在一個月內拜訪兩位客戶，深入了解他們的痛點。微軟雖有頂尖技術，但企業會成功不是證明自己多厲害，而是幫助客戶變厲害。

因此，面對客戶的疑問，不該立即反駁對方不懂，同理他的困擾才能解決問題。台灣微軟在疫情爆發當下，以最快的速度整理出給客戶的遠距工作指南，包含遠距工作的工具、心理調適等建議，就是最好的例證。

孫基康總結，定型心態和成長心態是一種思維，我們每天遇到的 100 個決定，都可能包含兩種思維。也就是說，碰到一條岔路，每個人都有機會選擇變或不變，學習面對兩種思維，做出成長心態的決策。

7 年過去了，微軟擺脫作業系統的束縛，擁抱新商業模式，聚焦雲端業務、軟體訂閱制，股價成長 720%，今年 6 月成為繼蘋果（Apple）之後，第二家市值破 2 兆美元（約新台幣 56 兆元）的企業。

孫基康

華盛頓大學電機工程系畢。曾任美商國家儀器（National Instruments）台灣分公司總經理；法商施耐德電機（Schneider Electric）台灣區總裁。2017 年 9 月加入台灣微軟。