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股東批 Meta 太專注於元宇宙投資!佐克柏:公司的重心仍是社群媒體

2022-12-20 整理 · 撰文 李心平
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過去一年來,Meta 股價下跌約 66%,也裁員了數千人,除了因為全球經濟低迷之外,外界也質疑 Meta 過於專注在元宇宙的投資上是一個錯誤,為此,Meta CEO 馬克・佐克柏(Mark Zuckerberg)澄清:「我和公司的絕大多數精力都投注在社群媒體上。」否認公司只專注於元宇宙投資。

Reality Labs虧損持續擴大,佐克柏澄清其支出僅占公司投資組合2成

Reality Labs 是 Meta 針對硬體設備和元宇宙戰略核心,也是極力投資的部門,從 Meta 旗下虛擬實境公司 Oculus 研究部門 Oculus Research 發展而來,後來陸續新增 AR、智慧眼鏡、視訊通話裝置 Portal 和企業解決方案等業務。

但根據 Meta 最新的財報,Reality Labs 的虧損幅度持續擴大,今年 1 月至 9 月已虧損 94.4 億美元,大幅拉低 Meta 整體營業利益率。《路透社》指出,Reality Labs 2023 年預計將燒更多錢。

但在《The New York Times》11 月 30 日舉辦的 DealBook 峰會上,佐克柏澄清,他們並沒有只專注在元宇宙和虛擬實境的數位世界投資上,在 Reality Labs 上的支出僅占公司投資組合的 20%。

延伸閱讀:臉書急著做的元宇宙,30 年前就出現過?從《一級玩家》解析未來虛擬世界

Meta裁員1.1萬名員工後,佐克柏仍未放棄投資元宇宙

過去兩年,Meta在Reality Labs 部門投入了數十億美元,甚至將 Facebook 名稱更改為 Meta,象徵朝向元宇宙、虛擬實境轉型的決心。但是 Reality Labs 持續虧損、拉低 Meta 的營業利益率,加上經濟低迷、廣告業務競爭激烈、蘋果隱私政策的挑戰等因素下,Meta 的營業利益率從 2020 年第四季的 46%,一路下滑至 2022 年第三季的 20%。

且 11 月 9 日,Meta 才宣布大規模裁員約 1.1 萬人,大約是 Meta 的 13% 員工,震驚外界。「我錯了,我為此負責。」佐克柏承認,他對公司的未來過於樂觀,錯過了應對經濟低迷的時機。他也提到,公司將削減彈性支出、凍結招聘,並將資源轉移到人工智慧、廣告與商務平台,以及元宇宙等領域。

佐克柏仍樂觀期待元宇宙發展

但是對於那些懷疑元宇宙推動策略的人,佐克柏仍為自己說話,指出:「如果你開始懷疑的話,你就已經足夠努力了。」且雖然元宇宙短期之內可能仍會虧損,但是他對於 5 到 10 年內的元宇宙發展,仍持樂觀心態。

他指出,事實上 Meta 的重心仍是社群媒體,他以及公司仍將約 8 成的時間都投入於 Facebook、Instagram 等社群平台上。即使 Reality Labs 仍持續虧損,但是在應用程式中 Click-to-Messaging 以及 Paid Messaging 等服務推動下,Meta 2023 年的營收仍預計會成長。

Meta 推出的 Click-to-Messaging 服務,是得以讓使用者直接透過廣告連結商家的聊天室,以直接了解廣告商品,可以增加商家觸及客群、獲利的機會;Paid Messaging 則是 Meta 提供商家利用 WhatsApp 直接與客戶溝通的管道。

延伸閱讀:Meta 砸百億美元投入的元宇宙,為何酷不起來,還變成行銷災難?

股東對財務績效表示不滿,歐美政府也對Meta加強監管力道

但是面臨元宇宙的投資,佐克柏毫無疑問正面臨兩難處境。

一方面他自己看好元宇宙發展、仍想作為公司長期的發展目標,另一方面,股東對於 Mata 營運績效不佳已經感到不開心,並歸咎於是太專注於元宇宙的投資上。早在 11 月初,已經有 Meta 股東寫網路公開信,呼籲佐克柏要加強財務紀律。儘管這些信件不太可能影響 Meta 董事會的決定,因為佐克柏擁有公司的大部分投票權,但這些公開信仍然顯示了有一大群投資者的不滿,他們認為公司正朝著錯誤的方向發展。

另外,Meta 也同時面對美國政府、歐盟針對「反壟斷」調查和維護用戶網路隱私權的壓力。近期美國聯邦貿易委員會(FTC)阻止 Meta 併購 VR 軟體廠商 Within 的反壟斷訴訟正式開始審判,同時,根據《路透社》報導,據傳歐盟隱私監管機構正在擬定一項決定,也就是未來 Meta 只能在用戶同意的情況下才能做基於個人數據投放的廣告,這對 Meta 來說勢必是一大打擊。

無論是 Meta 的社群平台主業務發展,或是佐克柏看好的元宇宙投資,都正面臨許多外部壓力,在在考驗佐克柏的經營管理能力。

資料來源:The New York TimesSeekingalphaReuters(1)Reuters(2)

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數位時代

台灣品牌如何站穩全球市場?MOOIMOM、大研、特力借力亞馬遜,以創新與信任打造品牌護城河

2026-07-20 經理人 x 亞馬遜
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在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
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大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
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跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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[本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作]

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