開會時主管應該率先發言，還是最後發表意見？想避免「權威偏誤」，這個順序很重要

俗語說「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮」，形容只要大家齊心協力，即使是平庸的人也能贏過天才。不過，回想工作中的會議場景，雖然很多人與會，卻未必能做到集思廣益，這是為什麼呢？

《麥肯錫最強問題解決法》以美國知名管理學家羅伯．華特曼（Robert H. Waterman）的經歷為例，澳洲礦業公司本來是礦藏挖掘高手，近10年卻面臨「礦產乾旱」，所以邀請他跟麥肯錫團隊檢視該公司的探勘策略。經過華特曼與麥肯錫團隊分析發現有許多問題，但根本的問題是「權威偏誤」（authoritarian bias），也就是領導者或權威的意見太強大，壓抑其他成員表達意見的空間，導致決策錯誤。

在會議中，執行長習慣先發表意見，導致底下的人會壓抑自己觀點，即使其他人已經發現此策略不可行，所以執行長依照自己的想法，選擇了保守的挖掘策略，只從已開發礦坑挖掘。為了解決此情況，華特曼建議開會的時候，先讓在座的同仁先輪流提出觀點，再由執行長總結，每個人不必擔心自己意見跟執行長對立，放心說出自己支持新探勘心態的方法，最終探勘成功，終結長達10年的礦藏乾旱。

當所有人都認為自己是對的，就難以集思廣益

不僅是主管的「權威偏誤」，同事間也會出現「單向控制心態」，指的是人會希望別人聽從自己的想法做事，但自己卻不想受他人影響，也就是同事跟你對事情的看法不同時，直覺的想法是：「我理解狀況，你不理解；我是對的，你是錯的」，雙方溝通無效。

《學習的領導打造成長的團隊》則以解決財務危機的會議為例，當主管請大家在會議上討論時，底下一片安靜，會議結束後，才私下對主管說明意見。

為何大家不肯公開討論問題？因為所有成員都認為自己是對的，有人提出想法，不同意的人就會駁斥它，導致成員彼此間比較少相互提問，也不想理解對方觀點。

為了避免陷入此泥淖，需要將單向控制轉換為相互學習的心態，也就是我理解一些事情，對方也是，讓我們一起學習、共同前進。任何成員都可以表達重要意見、主導討論、挑戰其他成員的想法或者用其他方式協助團隊前進，藉由向他人學習及共同學習達成目標。

假如成員間發表完意見後，覺得彼此間仍有歧見《學習的領導打造成長的團隊》建議可以嘗試用實驗方式來消除歧見，實驗方式一定要由參與者設計，需要雙方都認同它是嚴謹有公信力才有用。例如今天買了電視卻發現有雜訊，退回店裡老闆建議拿出2台同型號來比較，發現3台都沒有雜訊，接著買方建議，到家中測試是否是地點的問題。最後發現，只有原本那一台有雜訊，其他台都沒有問題。最終，老闆接受這次公平的測試，接受換貨的要求，由此可知，雙方都接受的實驗方法，可以消除歧見。

形塑願意改變的文化，讓員工積極解決問題

《彭建文PJ法：高效工作者的問題分析與決策》指出，解題不順利也可能因為，成員只想解決目前難題，不想有額外的工作負荷，或想出來的對策多半是站在成員的角度，而不是站在組織的長期利益考量，導致問題方法偏離軌道。

此時藉由透過文化塑造，幫助員工調整心態。作者彭建文曾擔任台積電營運效率部門主管，他以台積電為例，表示某些部門擁有「每年改變10％」的文化，主管每年都會問員工，組織要改變哪10％，將解決問題、組織變革轉換成一種共識。