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和碩昆山廠給立臻,立訊為何裝不熟?看懂蘋果鏈新策略

2024-01-02 經濟日報 王郁倫
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和碩 2023 年底閃電宣布出讓世碩昆山廠控制權給「策略投資人」立臻精密,2 現象值得觀察,首先是立訊「公開否認」跟立臻精密是母子公司;其次,和碩保留業務接單模式,意味現階段營收不受影響,但會將新資源將投注新產品及新製造地,「多元」將是蘋果供應鏈必須面對的關鍵字。

和碩宣布將中國大陸 4 個生產基地之一「昆山世碩」控制權讓與立臻精密昆山,僅保留 37.5% 股權,外界多認為立臻是立訊集團成員,等同於立訊董事長王來春接手和碩昆山廠,但其實,立訊在 2021 年即透過董事長辦公室秘書公開否認立臻精密是立訊精密子公司,台面上立訊持有常熟立臻也只有 10% 股權,更只有立臻江蘇 0.02% 股權。

延伸閱讀:台積電赴日,當地業者深怕人才被挖角?日半導體廠開第一槍:新進員工加薪 40% 來源:

布局分散集中化風險

為何立訊集團強調跟立臻集團非關係企業?業界認為,蘋果供應鏈多元化策略近年不斷升級,日前鄭州廠在疫情期間曾一度封廠,影響新品上市,更讓蘋果積極降低製造集中化,避免旺季風險,分散供應鏈風險成蘋果重視策略,立訊已經是前三大 iPhone 製造商,扶植立臻可以分散集中化風險。根據蘋果供應鏈名單,立臻在今年公布的 2022 年供應鏈白皮書中上未出現。

根據中國大陸網站資訊,2019 年常熟立臻成立背後股東眾多,立訊精密、常熟立訊實業投資、立訊實業等合計出資 6 億人民幣,持有常熟立臻 10% 股權,換言之,立訊台面上只是常熟立臻 10% 股權的股東,不過,立臻創辦人張軍是立訊高階主管,故兩公司即便從財務面上非關係企業,但立臻仍難脫離泛立訊集團色彩。

常熟立臻後來投資 60 億人民幣成立立臻精密江蘇,常熟立臻持有立臻精密江蘇 99.98% 股權,立訊持股 0.02%,立臻精密江蘇就是買下緯創昆山 2 廠(緯創江蘇及緯新資通昆山)的企業,這兩座工廠後更名立臻科技昆山,2021 年立臻江蘇大手筆在昆山投資建廠,今年 5 月復以 10 億人民幣成立昆山立臻控股,逐漸集團化掌握從台商接手的多座 iPhone 工廠。

iPhone 15 新 4 大代工廠大洗牌

2023 年也是 iPhone 供應商洗牌的一年,根據 TrendForce 集邦科技報告,TATA 在接手緯創(3231)印度班加羅爾的工廠後,為取得政府補貼,需達成先前緯創承諾 2024 年 3 月前生產 18 億美元 iPhone 的要求,但因 TATA 先前機殼廠良率僅 1/2 達標,蘋果把產能需求較低的機種給 TATA 生產以測試良率,直到確認該生產標準達標,目前供貨比預估僅 5%。

根據集邦的報告,iPhone 15 由 4 家代工廠包辦,由大到小分別是鴻海(2317)、立訊、和碩、TATA(緯創印度廠),第二跟第三大代工廠彼此在部分廠區因股權交易而有策略夥伴關係,這在過去也相對少見。

而和碩仍有中國大陸上海、蘇州、重慶 3 生產基地,昆山引進在地策略夥伴後,和碩將不再注資昆山單一廠區,將該筆資金做用於全球製造布局,且業務接單跟研發技術仍由和碩負責,換言之,業界認為現階段仍是和碩接單後再下單昆山廠,短期內不影響和碩營收,但長期則因產業開放競爭,和碩仍須憑本身能力展現價值。

資深業界人士指出,和碩考慮手機以外的投資已無可避免,因為手機已經風光十年,不可能未來仍一支獨秀,和碩需要溫和漸進式調整資源配置,但同時手機在中國製造也仍是重要進行式,此時的電子製造業情勢就是:在矛盾中仍保有和諧。

出脫海外廠 採漸進式調整

和碩在 2021 年透過子公司日麗放棄參與現增,將機殼廠日鎧股權由立訊及關連企業認購,和碩集團持股降至 46.487%,喪失控制權,此次和碩以類似模式出脫昆山廠控制權,可以觀察出緯創在多元化布局上,偏好一次賣斷(賣昆山及印度廠均為賣斷),和碩則偏好漸進式調整,業界人士指出,手機是和碩重要產品業務,不會賣掉手機業務,也不致於退出手機供應鏈。

根據和碩年報顯示,2022 年世碩昆山小虧 5,000 萬元左右,未來若在立臻注資下擴廠營運,若營運轉盈,和碩也能認列收益。

2021 年起和碩加速多元化布局,包括投資墨西哥、越南、印度廠,多據點設廠也提高資金負擔,業界分析,近兩年和碩加速全球擴張投資,投資活動大增,使期末與約當現金餘額在 2022 年及 2023 年前三季水位降低,透過昆山廠結盟模式有助於減少廠區周轉金負擔,有利於將股東權益最大化。

(本文出自經濟日報

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數位時代

台灣品牌如何站穩全球市場?MOOIMOM、大研、特力借力亞馬遜,以創新與信任打造品牌護城河

2026-07-20 經理人 x 亞馬遜
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在全球市場競爭日益激烈、消費持續升級的時代,消費者比起追求最低價格,更願意為品質、安全與品牌信任買單。品牌之間的競爭,也逐漸從價格競爭,轉向價值競爭。真正決定品牌能否站穩全球市場的,不只是做出好產品,而是能否持續理解消費者需求、快速創新,並建立值得信賴的品牌。

對擁有深厚製造底蘊的台灣品牌而言,這正是一項重要優勢。近年來,越來越多品牌透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力,在全球市場脫穎而出。而亞馬遜透過全球市場、消費者洞察與數據工具,協助品牌快速驗證市場、持續優化產品,讓更多台灣品牌得以將在地優勢轉化為全球競爭力。

拒絕等待完美,MOOIMOM 透過出海、迭代快速進化

新創母嬰品牌 MOOIMOM 自 2016 年創立起,便瞄準全球市場,MOOIMOM 創辦人周靖棠指出,近年來,台灣新生兒人數持續下滑,若一開始就只做台灣市場,花去的時間、開發成本都無法撐起未來的成長性,「所以我們第一天就決定『Go Gloabl』,這對新創非常重要。」

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新創品牌MOOIMOM瞄準母嬰市場,有鑒於台灣新生人口持續負成長,從2016年創立的第一天,創辦人周靖棠就決定Go Gloabl,決心用優質產品,挑戰更大的市場。
MOOIMOM

MOOIMOM 是從印尼市場起家,再逐步拓展回台灣,但周靖棠隨即又意識到,若「Go Global」僅在東南亞、台灣,仍然有侷限,於是 MOOIMOM 決定加入亞馬遜,跨出亞洲、進軍澳洲等市場,「MOOIMOM 需要一個已經有高信賴度、強大物流、精準數據的夥伴,協助我們降低跨足北美、澳洲等市場的門檻。」

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MOOIMOM創辦人周靖棠、共同創辦人李沆澎及團隊,透過運用亞馬遜數據與工具,以最真實的消費者反饋,反覆打磨產品。
MOOIMOM

為了找到市場缺口、實踐價值創新,MOOIMOM 積極運用亞馬遜上的數據與賣家工具。相較於其他品牌可能會注意自家產品有多少五顆星的評價,周靖棠尤其重視「四顆星」的留言,「因為那往往是能不能從『好』做到『更好』的關鍵。」以 MOOIMOM 的「涼感產後束腹帶」為例,團隊透過評論,發現邊緣縫線會造成皮膚的些微摩擦,加上產婦穿不住悶熱的材質,於是,MOOIMOM 花了近兩年時間,參考亞馬遜後台數據,包括消費者留言、競品的包裝顏色、排名落差等資訊,將產品從 1.0 迭代至 3.0 版本,不僅改採涼感透氣材質,更做到無縫線的舒適感。周靖棠透露,1.0 版的束腹帶,原先一週賣不到 1000 美元,但發展至 3.0 時,除了評價穩定保持在 4.3 顆星以上,一週甚至可以達到1萬美元的營業額,等於成長十倍。

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MOOIMOM
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產後束腹帶三代迭代圖,不僅涼感透氣,更做到無縫線的舒適體驗,讓產後媽媽可以穿得住,真正達到束腹的效果。
MOOIMOM

另外,周靖棠也善用亞馬遜的「A+ Content」等工具,將「永續」元素植入 MOOIMOM。由於澳洲對環保、安全規範的要求,向來以嚴格聞名,對於跨境電商無法「觸摸實品」的鴻溝,團隊便運用 A+ Content,在產品頁面中將小麥桿融合PP材質等無毒認證和安全細節,讓消費者一目瞭然。針對各國嚴格的母嬰用品法規,團隊也在亞馬遜協助下,一一完成合規程序,把出海阻礙轉化為讓消費者安心買單的保證。

科學實證敲開日本大門,大研生醫靠極致細節贏得信任

以德國頂級魚油、視易適葉黃素等產品聞名的大研生醫,起初是為了自己和家人的保健需求創立,在台灣取得佳績後,大研決定將這份堅持帶向世界。而出海的首站,是保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場。

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大研生醫出海首站就挑戰保健食品發展逾百年、相當競爭的日本市場,大研生醫董事長林東慶表示,進入日本市場真的很辛苦,但當收到日本消費者正向的回饋時,對團隊帶來很大的鼓舞。
經理人

大研生醫董事長林東慶解釋,先選擇日本,是因為當地消費者偏好網購、多居住於公寓,購物習慣、商業環境和台灣相近。至於決定透過亞馬遜進軍日本,一方面出於亞馬遜是日本使用率最高的電商網站之一。其次,在日本市場想「從 0 到 1」發展不易,溝通成本高,「但亞馬遜上的消費者,都很願意接受新東西。代表我們更容易在上面找到對的人。」

林東慶特別提到,日本保健食品市場歷史悠久,卻並非完全沒有切入機會。例如:日本延續過往經驗,原料進展未必跟上時代需求,市面的魚油濃度普遍都不足。除了端出創新的產品之外,想進入相對成熟的日本保健品市場,安全有效、建立信任是唯一真理,「大研經營的正是『信任』,信任背後代表了你的產品、服務和品牌。而亞馬遜就是過程中的最強後盾。」

大研透過亞馬遜的後台數據,從消費習慣與市場需求兩個面向,深入了解日本市場。例如,日本消費者偏好小顆粒、一天可服用多顆保健品;另一方面,日本社會因工作壓力大,助眠、舒緩情緒等產品需求也持續成長。團隊再搭配「在地製造、世界原料」的策略,讓「Made in Japan」成為敲門磚,「就和在台灣帶起『高濃度魚油』的風潮一樣,我們以國際頂級專利原料、強大的科學實證及嚴格的產品檢驗,帶起新趨勢。」

大研甚至將細節延伸至包裝、服務。比方說,日本家戶的信箱尺寸偏小,大研的包裝設計,便要確保能順利投遞進信箱;消費者認為用紙盒包裝更安全,大研也從善如流,採精緻紙盒而非美國市場的簡約瓶裝。由於在每個環節都做到極致,大研才進軍日本亞馬遜半年,就奪下 Omega-3 魚油類目排名第一,整體 BSR 也達到 1000 至 1200 名以內。

接下來,大研計劃進軍極度重視天然與健康的澳洲市場,以及競爭激烈的美國市場,林東慶強調,大研期望透過亞馬遜,將對品質的堅持帶出台灣,成為具影響力的全球品牌。

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大研生醫因應不同市場消費習慣,推出日本、美國、台灣三種版本魚油產品,同樣訴求高濃度、高品質。不僅在生產上呼應其「在地製造、世界原料」的全球化策略,更配合當地市場習慣,量身定做外包裝規劃,左:日本版、中:美國版、右:台灣版德國頂級魚油)
經理人

跳脫傳統代工宿命,特力集團用數據算出市場需求

擁有 30 年歷史的特力集團,從傳統 B2B 貿易起家,如今再下一城、攻入跨境電商市場,在亞馬遜上的營收,每月穩定達到美元六位數。這背後,是一場為了解決傳統代工痛點發起的 DNA 轉型。

特力集團業務總監 Isaac Liao 指出,傳統 B2B 貿易是特力深厚且穩固的根基,但為了在全球供應鏈重組的變局中更具敏捷度,特力必須打破過去與終端市場之間的隔紗。但中上游企業打下游 B2C 戰局,最怕盲目下注或因為怕虧損而不敢試錯。特力的心法,是建立一個「基於數據的科學容錯機制」,把亞馬遜當成全球導航儀,大膽做小規模的市場實驗,算準了、看清了再重注出擊。

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特力集團業務總監 Isaac Liao(右三)分享:特力發揮多軌營運優勢,結合在地團隊實體佈局與供應鏈韌性,打造品牌護城河。
特力集團

Isaac 透露,特力在歐美家居市場突圍的關鍵,在於用「數據」找出消費者的痛點,再據此創新產品,「中上游企業常覺得自家產品無敵,怎麼會賣不好?但在電商戰場,消費者沒搜那個關鍵字,產品再好都等於不存在。」特力是用亞馬遜的商機探測器、品牌分析工具,抓出高需求、低競爭的藍海市場,並將自家產品、競品的負評,作為研發參考。例如團隊抽絲剝繭後,發現消費者通常在購買資源回收桶時,最痛恨「異味洩漏」和「腳踏板易壞」;買烤肉推車時,則有「說明書看不懂」、「組裝太複雜」等痛點。團隊會再據此回頭改良製程、產品,並將行銷時,將這些痛點的「解方」直接放大在亞馬遜的產品頁面 A+ Content 和主圖影片中。

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結合質感美學與實用功能,特力熱銷居家產品主打極窄隙縫省空間設計(左)與質感靜音緩降上蓋(右),精準切中消費者痛點。
特力集團

Isaac 特別提到,近期特力導入了亞馬遜行銷雲(Amazon Marketing Cloud, AMC),拆解完整的消費旅程。以特力在亞馬遜熱銷的烤肉推車為例,透過 AMC 的底層數據藍圖,團隊發現歐洲消費者從心動到行動平均需要三週。消費者可能在第一週看球賽時,先被特力的品牌影片廣告(DSP)吸引;第二週滑亞馬遜時,看到展示型廣告(SD)被再次提醒;直到第三週週末要辦派對了,才在搜尋框輸入關鍵字並透過商品廣告(SP)下單結帳,「AMC 讓我們看清這條跨渠道的『消費旅程藍圖』,把過去盲目砸廣告的焦慮,變成每分錢都能精算回報率的高精準 ROI 投資。」

特力已立下月營收達七位數美元的新目標。Isaac 透露,團隊正積極布局生成式引擎優化(GEO)等最新 AI 搜尋趨勢,並根據亞馬遜的後台數據,延伸家居周邊產品線,期望推動內部從「製造思維」進化為「市場和品牌思維」,讓台灣深厚的製造底蘊,能在國際零售舞台上走得更深、更遠。

從 MOOIMOM、大研生醫到特力集團,三個品牌雖然來自不同產業,卻走出了一條相似的成長路徑:透過產品創新回應市場需求,並以品牌信任建立長期競爭力。事實證明,真正的品牌優勢,並非一次打造出完美的產品,而是持續傾聽消費者、快速迭代,並把每一次優化都累積成更深厚的品牌價值。

對台灣企業而言,全球化已不只是把產品賣到海外,而是直接面對全球消費者、持續學習並打造品牌的過程。亞馬遜提供的不只是跨境銷售的管道,更是一套串聯市場洞察、消費者數據、全球物流與在地營運的全球基礎設施,協助品牌更快理解市場、更快優化產品,也更快建立品牌信任。當台灣品牌將製造優勢結合持續創新的能力,並善用全球資源加速成長,就更有機會站穩世界市場,實踐「Go Global From Day One」的全球布局。

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[本文由經理人整合行銷部與亞馬遜共同製作]

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