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蛇吞象!大好江山別拱手讓人

2019-10-22 02:18:58
Managertoday
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創新大師克里斯汀生(Clayton M. Christensen)的「破壞式創新」已經是大家耳熟能詳的理論。他提出兩種進入既有市場的模式:低階市場的價格破壞路線、或者完全破壞式創新產品,很成功地扳倒許

創新大師克里斯汀生(Clayton M. Christensen)的「破壞式創新」已經是大家耳熟能詳的理論。他提出兩種進入既有市場的模式:低階市場的價格破壞路線、或者完全破壞式創新產品,很成功地扳倒許多大企業。

而大公司為何不能反制這種挑戰?西南航空(Southwest Airline)是一個很典型的案例。 1960年代,3位德州企業家共同創辦的西南航空,經營休士頓、達拉斯和聖安東尼三個城市之間的航線。

在這三城之間,西南航空為了做出區隔性,選擇在二級機場停降,可以節省昂貴的機場費用,提供便宜簡便的飛行。以這樣卑微的起步,開始逐漸擴張到其他城市,專注在二級城市之間的點對點飛行。

30年後,西南航空已經成為全美獲利最佳的航空公司,到2004年3月為止,它的市值大於美國航空、達美航空、西北航空和英國航空的市值。

大型航空公司受制於龐大的固定成本,並不能放棄低階市場。因此它們也試圖創造另一個低價子公司來反擊,例如全美航空的「都會快捷」,大陸航空的「大陸便捷」等,但是都沒有成功。原因是:

一、在大公司內管理一個低價航空公司,需要不同制度和成本結構,容易引發內部衝突。
二、當母公司經營不順的時候,廉價的子公司便首當其衝,因為新創事業的開銷和低利潤,使它們容易被犧牲。

因此,大公司的最佳選擇,其實是創設一個獨立的事業組織,不與母公司掛勾,甚至讓它有空間和母公司自由競爭。這種近似自我毀滅,浴火重生的做法,克里斯汀生認為,才是大公司迎戰的最佳策略。(撰文/何珮琪)

圖片來源 / Jinho.Jung via Flickr, CC Licensed

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