創新大師克里斯汀生（Clayton M. Christensen）的「破壞式創新」已經是大家耳熟能詳的理論。他提出兩種進入既有市場的模式：低階市場的價格破壞路線、或者完全破壞式創新產品，很成功地扳倒許多大企業。
而大公司為何不能反制這種挑戰？西南航空（Southwest Airline）是一個很典型的案例。 1960年代，3位德州企業家共同創辦的西南航空，經營休士頓、達拉斯和聖安東尼三個城市之間的航線。
在這三城之間，西南航空為了做出區隔性，選擇在二級機場停降，可以節省昂貴的機場費用，提供便宜簡便的飛行。以這樣卑微的起步，開始逐漸擴張到其他城市，專注在二級城市之間的點對點飛行。
30年後，西南航空已經成為全美獲利最佳的航空公司，到2004年3月為止，它的市值大於美國航空、達美航空、西北航空和英國航空的市值。
大型航空公司受制於龐大的固定成本，並不能放棄低階市場。因此它們也試圖創造另一個低價子公司來反擊，例如全美航空的「都會快捷」，大陸航空的「大陸便捷」等，但是都沒有成功。原因是：
一、在大公司內管理一個低價航空公司，需要不同制度和成本結構，容易引發內部衝突。
二、當母公司經營不順的時候，廉價的子公司便首當其衝，因為新創事業的開銷和低利潤，使它們容易被犧牲。
因此，大公司的最佳選擇，其實是創設一個獨立的事業組織，不與母公司掛勾，甚至讓它有空間和母公司自由競爭。這種近似自我毀滅，浴火重生的做法，克里斯汀生認為，才是大公司迎戰的最佳策略。（撰文／何珮琪）
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