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一停工,恐癱瘓全球經濟發展!台積電位於產業末端,為何仍難以撼動其地位?

李岱君
2024-04-24
整理・撰文 李岱君
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當美國前總統川普(Donald Trump)在 2017 年上任時,主張中國的貿易手段不公平,不僅造成長期貿易逆差,亦涉嫌竊取智慧財產權,指控中國是經濟侵略與剝削者。旋即課徵高關稅與限制出口,建造貿易壁壘以削弱中國。

值得注意的是,2019 年直接點名中國科技公司華為(HUAWEI)禁止購買美國的晶片(由半導體原料製成)與半導體零組件,意在箝制其 5G 技術發展,因為通訊技術攸關軍事機密,擔心華為與中國軍方掛鉤,因此上升成國安議題。而拜登(Joe Biden)接任後仍延續中美貿易戰基礎,推動《晶片與科學法案》(CHIPS and Science Act)和「Chip 4」美日韓台四國晶片聯盟,祭出一系列晶片禁令,連輝達(NVIDIA)都為此客製專門售給中國的晶片,以符合管制範圍。

延伸閱讀:台積電熊本廠憑什麼只花 2 年完工?除了 7000 名工人全天輪班,還有 2 大功臣

尤其在 COVID-19 疫情後,因短期需求波動與工廠停工,導致原物料缺貨、國際海運塞港、排不到貨櫃等,綜合貿易戰因素,引發全球晶片危機。這時,眾人才意會到,沒了晶片,終端商品就無法出貨,且面臨供貨風險。但半導體作為全球性產業,其設計研發、生產、封裝已在各國之間交織成一張網,又半導體素來視為台灣核心產業,在產業鏈亦扮演要角,就更難以忽視地緣政治的動向。

考量政治角力、供應鏈避險,比壓低營運成本更重要

地緣政治博弈下,全球供應鏈不再單純只是經濟問題。過往跨國企業隨著全球化浪潮,以成本效益、客戶關係為營運首要考量,如早期中國推行經濟開放,以優惠政策和低廉勞力吸引台商到當地設廠。如今則不然,環境迫使企業必須加入政治觀點看國際經濟局勢,台積電創辦人張忠謀就曾說「全球化已死」。

在當今處境下,鞏固供應鏈安全與降低風險,比壓低營運成本更重要。企業傾向轉為「短鏈」避險,讓生產基地貼近消費市場,增加可控性,這樣的情況會讓產業布局逐漸「區域化」。

業者不再以古典經濟學家李嘉圖(David Ricardo)提出的比較利益(comparative advantage),為專業化生產的唯一考量條件。

而半導體深受地緣政治波及的因素有幾個:首先,半導體作為科技發展的核心,當前趨勢AI、雲端運算、自駕車⋯⋯等產業都需仰賴晶片,一旦面臨技術封鎖、貿易制裁措施,都可能導致供應鏈中斷;其次是科技與國力掛上等號,主要經濟體如美國、中國、日本爭相占據制高點,在技術競爭上優先保護國內發展,相互傾軋;再來是企業身處不確定性,會為了規避風險而轉移生產線,調整全球產能布局。另一方面,各國為吸引半導體企業入境,而大舉補貼,形成新的競爭態勢。

台積電掌控全球運算力,在代工端,最能俯瞰市場動向

台灣非但避不開地緣政治的議題,隨著美中齟齬、台海局勢升溫,更因為有著世界晶圓代工大廠台積電,一再現身於國際政治舞台前。《晶片戰爭》指出「台積電生產全球 11% 記憶體晶片,製造全球 37% 邏輯晶片。萬一台灣晶片廠因衝擊停工,接下來的那一年運算力產出會縮減 37%,損失上兆美元。」致使台海和平的重要性不斷浮上檯面,俄烏戰爭已延續 2 年之久,各界也在觀察中國是否會伺機而動。覆巢之下無完卵,一旦中國犯台,也威脅著晶圓廠的安危,沒有台積電的生產,全球的數位發展與經濟都會被癱瘓。

究竟為何台積電能擁有如此不可撼動的地位?如今市面上超過 9 成以上最先進的晶片處理器都由台積電製造,輝達創辦人黃仁勳也直說「我們現在都要靠這間公司吃飯。」這得回歸到半導體的產業特性,台積電代工廠的商業模式,透過水平分工,讓晶片廠降低一手包辦的生產風險,在每個環節的開發過程也能更為專業,例如英國矽智財公司安謀控股(ARM)授權處理器架構給開發者、晶片商輝達負責設計晶片、再發包給製造代工廠、封裝測試廠等等,形成環環相扣的緊密供應鏈。

現在全球半導體代工的市場中,台積電市占約為 60%,更獨有高階晶片製造技術與高產能,如3奈米的晶片目前僅有台積電能夠量產,2 奈米的晶片也預計 2025 年開始量產,遠甩同業三星(Samsung)。其合作的企業多為無廠半導體公司,如輝達、超微(AMD),據悉委託製造的企業已逾 500 家,《半導體地緣政治學》分析,正是因爲這些全球半導體業者建立的合作關係,讓台積電縱使處於產業環節末端的代工位置,卻是最能夠洞悉客戶需求、俯瞰市場動向的晶片巨頭。

高度的晶圓製程分工,使美國已然擁有前沿的設計技術,也因為缺乏後端的應用製程,而始終無法獨霸產業鏈,因此要求台積電赴美設廠,同時以科技管制去抑制中國的研發量能。例如,在川普政府時期便開始圍堵華為,透過原料跟技術的限制,想要讓華為逐步失去資源,最好能夠直接「斷鏈」。

地緣博奕重畫半導體版圖,如何敏銳避險、連結與競合?

然而即便禁止美國企業販售零組件,仍無法斬斷華為的命脈。由於高階晶片都由台積電供應,而華為旗下還有一間晶片設計公司海思半導體,其開發的晶片都委託台積電生產。美國再度擴大禁令,使得台積電進入限制範圍中。同時為了確保美國科技發展,也協同歐洲艦隊協防台灣海峽。

在全球政局高度敏感之際,半導體作為重要的戰略物資,想在美中之間左右逢源,著實不易,對此,台積電也有敏銳的地緣政治避險策略。《半導體地緣政治學》指出,在美國對華為實施禁令前,台積電的營業額 5 成來自美國、2 成來自中國,失去任何一個市場絕非台積電所樂見。即便應美國要求到亞利桑那州(Arizona)設廠,但預計會先在 2025 上半年,移轉 4 奈米的量產技術,至於先進的 3 奈米、2 奈米則會留在台灣;面對中國,在對岸的生產據點主要生產 28 奈米,為上一代晶圓,如此一來既不會踩到美國底線,亦可以持續投資中國市場。

此外,近來台積電在日本熊本設廠一事備受關注,據《矽島的危與機》分析,1988 年日本在記憶體市場有 9 成的市占,如今30年過去只剩下一成,雖然大不如前,但仍有良好的產業體質,現在正欠缺頂尖製程。日本因為政治敵對,不便與韓、中合作,又因為第二次世界大戰後與美國呈現不對等關係。此時在地緣考量上,台灣是互補首選,擁有工業基礎的日本能夠提供影像處理技術、感測器,結合台積電的製程專業,有望開啟車用半導體的新市場。

延伸閱讀:張忠謀的帶人心法!從《孫子兵法》來解讀台積電的主管培訓制

歐洲在半導體的發展上就略顯遲緩,雖然區域內仍有像是專做半導體光刻技術的艾司摩爾(ASML)、授權 IP 框架的安謀、低功耗無線晶片公司 Nordic 半導體⋯⋯等,卻因為投資不足,市占率日益下滑。在先前疫情缺晶片時,歐洲的汽車行業受到大幅度衝擊,也讓他們也開始加注半導體發展,於 2022 年推行《歐洲晶片法》(European Chips Act),鼓勵企業到歐洲設立半導體廠,預計在 2030 年前預計投入 430 億歐元,目標是 2030 年將歐盟占全球晶片的生產比例從 9% 提高到 20%,擺脫對亞洲和美國的高度依賴。對此,台積電正被歐洲積極遊說設廠中。

在地緣政治的影響下,半導體產業任何動向都攸關國際事件,台灣素來以科技業人才見長,不可能與外國毫無連結而置身事外。在美中角力、政治局勢下的動向,誠如《晶片戰爭》所述:「這次的對峙已不是為了一個貧窮的島嶼,這次的戰場將是那顆在數位世界裡怦怦跳動的心臟。」

089一圖讀懂半導體的地緣政治關係
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091地緣政治風險下,各國紛紛追求半導體自主
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你是在帶領團隊,還是在當高級保母?交辦前「少了這一步」,只會愈管愈累

2026-06-17
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「這個地方要不要先給主管看一下?」

Bella 盯著簡報第二頁,手停在鍵盤上。她原本想把標題寫成「年度方案回顧」,但想起上次主管看完簡報後,不只改了標題,也調換頁面順序。她心裡有點猶豫:現在傳去問,怕主管覺得她連標題都拿不定主意;先照自己的想法做,又怕晚一點被要求整頁重來。想了幾秒,她還是把檔案傳了過去。

不只簡報如此,整理客戶名單時,「產業別」和「客戶規模」要不要分開列,先問;回覆客戶的信,語氣夠不夠穩妥,先問;會議報告的結論要不要再補充一段說明,也要先問。這些確認看似都合理:她想降低出錯機率,也不想讓主管事後大改。只是久了之後,團隊慢慢養成一個習慣:遇到不確定的地方,先停下來等主管點頭。

延伸閱讀:時刻緊盯員工,是主管失敗的開始!不做「微管理」,如何避免有人脫隊?

部屬凡事先問,主管就會變成最後關卡

微觀管理常被說成控制欲太強,但在工作現場,主管多半是怕事情失控。上次部屬交來的成果不如預期,最後由主管收尾;這次主管自然會想盡早介入、看得更仔細,避免問題拖到最後才難以收拾。

問題是,盯得太細會讓部屬學到另一件事:反正主管最後都會改,自己不用太早下判斷。久了之後,部屬遇到小事也先問,主管也得花時間處理原本可以由部屬決定的細節。

根據蓋洛普(Gallup)研究,當員工覺得自己的意見被重視、能參與決策,通常更願意對成果負責。高敬業度團隊的生產力比低敬業度團隊高出 18%,獲利能力也高出 23%。想讓部屬願意多想一步,就不能把每個判斷都收回來。

一直被問細節?先用 5W2H 說清任務規格

部屬一直回來問細節,不一定是能力差,也可能是任務一開始就沒有被說完整。一句「這份報告盡快弄好」,聽起來省時間,後面卻容易出現一連串問題。部屬不知道報告給誰看、要解決什麼問題,也不知道哪些資料能用。

主管可以先把任務背景、產出、使用情境、期限、負責人、協作對象、做法和資源限制講清楚,也就是 5W2H:為什麼要做、要交出什麼、在哪裡使用、何時完成、誰來做、需要和誰合作、怎麼做,以及有哪些限制。

例如,不要只說:「這份競品報告周五前給我。」可以改成: 「周五下午 4 點前,整理 3 家主要競品的價格、通路和主打客群,做成 10 頁內的簡報。這份資料會給下周策略會議使用,目的是判斷我們下一季要先調整哪個產品線。」

任務規格清楚,主管後面就少一點臨時補充,部屬也比較能掌握任務目的、產出形式和判斷方向。

如果部屬仍然遲疑,主管也可以補一句:「這件事交給你,是因為你熟悉客戶資料,也能整理出判斷依據。」讓部屬知道自己被交付任務的原因,比較容易扛起責任。

成果總是一再重改?QQCDR 幫你對齊驗收標準

很多主管以為任務名稱、期限、格式都交代了,就算溝通清楚。等到成果交上來,才發現品質不對、成本超出,甚至踩到不能犯的規則。

尤其任務涉及對外製作、委外執行或跨部門協作時,更需要把驗收標準說清楚。5W2H 說的是任務規格, QQCDR 說的是最後怎麼驗收。它包含品質(Quality)、數量(Quantity)、成本(Cost)、期限(Deadline)和規則(Rule)。

同樣是競品報告,如果主管只說「整理一下競品」,部屬可能交出一份數字一堆、卻看不出結論的簡報。若改成:「請分析 3 家核心競品,每家公司至少包含價格、主要客群、通路打法和近期促銷。簡報控制在 10 頁內,周五下午 4 點前完成,內部採購數據不能放進檔案。」部屬就更清楚成果要符合哪些條件。

驗收標準先講明,主管就不用在過程中一直補充:「這個也要」「那個不能少」。部屬也不會做到最後才發現,主管心中的及格線和自己想的不一樣。

依 10-80-10 畫出容錯範圍,執行期才不用一直插手

主管會忍不住插手,多半是不清楚部屬出了什麼狀況可以自己處理,什麼狀況一旦出錯就難以補救。界線沒有畫清楚,每個小偏差看起來都像可能出事。

這時可以用 10-80-10 來分配管理力氣。 前 10% 先對齊目標、規格和標準,同時說清楚這件事為什麼重要、對部屬有什麼期待;中間 80% 讓部屬自己執行;最後 10% 主管陪著收尾、給回饋,確認成果符合當初設定的標準,避免又把成果拿回來自己改。

中間 80% 要能真的交給部屬,主管得先說清楚容錯邊界。例如:「單筆花費 5000 元以內,你可以先決定;如果會影響客戶承諾、對外報價或專案時程,就要先回報。時程如果需要調整,也要提前說,不用等到期限前才講。」這樣部屬知道哪些地方能自己處理,主管也不用看到一點變動就急著介入。

延伸閱讀:別再當救火隊長!掌握交辦與追蹤 6 技巧,拒絕「自己做到死」、讓部屬自動交出好成果

把追蹤節奏和授權邊界,帶回職場練習

經理人

主管真正卡住的,往往是放手之後該怎麼追蹤。當任務重要、部屬又還不夠熟悉的時候,主管很容易讓確認進度變成逐一審查,給的建議也不知不覺變成指令。《經理人》商管 LAB 推出《高績效主管的交辦學》線上課程搭配陪跑方案,協助主管在真實任務中練習交辦後的追蹤與授權:

1. 搞清楚哪些事可以交出去: 課程會帶你拆解任務風險,判斷哪些事可以讓部屬自己決定,哪些狀況必須回報主管,避免一擔心就全程插手。

2. 找到自己的追蹤節奏: 陪跑方案會搭配每周作業,練習安排任務前段、中段、完成前的確認方式,讓主管掌握進度,也讓部屬保有做事的空間。

3. 從回饋調整怎麼介入: 主管最難判斷的是哪裡該放手、哪裡該介入。陪跑方案提供學員問題回覆與直播 QA,協助你把工作現場遇到的狀況拿出來討論,修正下一次追蹤與授權的做法。

資料來源:Gallup Q12 Meta-Analysis

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