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張忠謀的帶人心法!從《孫子兵法》來解讀台積電的主管培訓制

2019-11-13 07:44:08
Managertoday
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我想由《孫子兵法》的角度,談談台積電如何訓練經理人。孫子強調,「將才」要有五個特質—「智、信、仁、勇、嚴 」,亦即「智謀兼備,信守承諾,仁愛部下,勇敢果斷,治軍嚴明」。我想以幾個小故事,來說明張董事長如何訓練經理人具備這五項特質。

我想由《孫子兵法》的角度,談談台積電如何訓練經理人。孫子強調,「將才」要有五個特質 ──「智、信、仁、勇、嚴 」,亦即「智謀兼備,信守承諾,仁愛部下,勇敢果斷,治軍嚴明」。我想以幾個小故事,來說明張董事長如何訓練經理人具備這五項特質。

智:企業的決策智慧,來自於統一的價值觀

1987 年,張忠謀博士應政府邀請創立一間半導體公司。當時台灣的半導體技術落後世界半導體水準甚多,研發設計及市場能力均不足,要創立一間什麼樣的半導體公司才有可能成功呢?他發現台灣有一個可能優勢,就是生產製造的良率(yield)還不錯。經過思考之後,他決定創立一間以生產製造為主的半導體公司,即「專業晶圓代工」(foundry)。當時知名的半導體公司都是自行設計產品、生產製造以及自己銷售,稱為「整合元件製造公司」, 亦即 IDM(integrated design manufacture)。

「專業晶圓代工」的商業模式,是只做「製造」這一部分,而不從事產品設計。這個創新的商業模式,改變了半導體產業的專業分工。有了專業晶圓代工公司的出現,半導體設計公司可以專注在產品設計研發上,不用擔心龐大的資本支出,因此大家都可以在自己最擅長的領域盡情創新,也帶動了過去三十年半導體產業的蓬勃發展。 半導體設計公司也成為台積電最重要的客戶,後來整合元件公司也逐漸將先進製程產品交由台積電代工,以增加其競爭力。因著客戶的成功,台積電也成為一家舉足輕重的半導體公司。

由於晶圓製造是半導體產業鏈中最為資本密集的一環,技術密集程度也相當於設計,因此投資報酬率的觀念非常重要。我們需要足夠的營業利益率以及資產報酬率,來支持龐大的研發費用和建置產能所需的資本支出。張董事長強調,在進行投資決策時,投入資本回報率(return on invested capital,簡稱 ROIC)是非常重要的財務指標,如何讓昂貴的資產充分利用、產能規畫適時適量、產能利用率保持高的水準、如何延長設備的使用年限,是公司持續獲利的關鍵。

台積電的商業模式,最重要的價值觀是:

誠信正直以贏取客戶、夥伴及供應商的信任,以及不與客戶競爭。

三個最重要的策略是:
1. 技術領先 (technology leadership)
2. 卓越製造 (manufacturing excellence)
3. 客戶信任 (customer trust)

創新的商業模式、價值觀、策略,和其徹底的執行,張董事長集數十年半導體的經驗智慧,領導台積電在短短三十年間成為一家世界級的公司,這個偉大的成果恐怕連他也始料未及。

信:針對4個利害關係人,都要遵守承諾

張董事長不斷教導我們,要實踐對利害關係人(stakeholders)的承諾。

「誠信正直」是台積電最重要的價值觀,台積電三個最重要的利害關係人為:股東、員工、社會。

1. 股東

對於股東的承諾,是透過股票增值及現金股利,創造令股東滿意的投資報酬率。股票長期的增值,絕對是來自公司良好的基本面,持續的獲利成長即為基本面的最重要表現。台積電非常重視股東的意見:股東要求股東會議案必須表決,不喜歡台灣公司用鼓掌代表通過,台積電便率先改為逐案說明、併案表決的方式,影響許多公司採用表決制;股東重視現金股利的穩定持續性,台積電信守 「持續且逐漸增加」(sustainable and gradually increase)的現金股利政策,讓股東非常滿意。

2. 客戶

對客戶,我們不輕易承諾,然一旦承諾,必赴湯蹈火全力以赴。不和客戶競爭,保護客戶的智慧財產,是建立客戶信任最重要的基石。答應客戶的事,即使短期吃虧也會信守承諾,不輕易更改。

3. 員工

對員工的承諾,是提供學習成長的工作環境及優渥的薪酬。張董事長多年來堅持推動每周工時不低於 40 時,也不超過 50 小時,兼顧員工工作與生活平衡已獲得良好的成效。同時,提供優良的工作環境及優於同業的薪酬,由員工離職率不超過 5% 可得到證明。

4. 社會

對社會的承諾, 是善盡企業公民責任, 愛護環境、關懷弱勢,以成為「提升社會向上的力量」,作為典範。「遵守法律,不做壞事」是最基本的要求。台積電致力於綠工廠、綠建築的推廣,對於節能減碳、循環經濟,及供應鏈管理的推動不遺餘力。在公益慈善方面,透過文教基金會及慈善基金會,結合超過萬人的志工群,參與關懷社會弱勢教育及生活的各項活動。台積電獨創的公益商業模式,以公司的專業知識親身投入災害重建,取代直接捐款的做法,在八八風災、高雄氣爆、八仙麈爆及花蓮震災的事件中,親力親為、直接有效的協助受災戶恢復正常生活,贏得社會大眾的肯定和信任。

仁:給部屬更好的待遇,才能提升員工向心力

張董事長非常關心員工,尤其是基層員工。記得 2009 年董事長回任後,發現公司有兩千多名派遣人力(也就是所謂「outsourcing」的員工), 由人力派遣公司僱用在台積電工作。他們的待遇低,不能參加員工分紅,向心力低、流動率高,形同公司內的次等公民。

張董事長知道後非常生氣,堅持只要是台積電員工,不論是清潔工或是在工廠做最基層的工作,都應一視同仁,因此下令所有派遣員工必須轉為正職,並且派我去負責這項計畫。

派遣人力在當年很普遍,許多公司都用這種機制調節人力。開始進行改革時阻力很大,因為工廠主管擔心這批員工素質不佳,又怕失去用人的彈性;因此前後總共花了八個月時間,經過細膩的規畫、溝通、執行,終於把 2400 名派遣人力經正常的聘用程序轉為正職。對於沒有錄用的人,我們也提供獎金,請人力派遣公司務必替他們找到工作。在這個過程中,董事長沒有任何一次問我做這件事要增加多少成本。因為在他心中,凡是違反基本原則價值觀的事情,不計成本也一定要把它導正,絕不妥協。

勇:面對重大投資案,必須有承擔風險的勇氣

張董強調,

「risk-taking」(風險承擔) 與「make hard decisions」(做困難的決定)是高階主管必要之事。

例如,充滿不確定性之下的重大投資案。

2009 年 6 月,張董事長再度回任執行長,之後幾年他做了幾個重大的改變。首先,他訂立了未來五年的財務目標:2010 年至 2015 年,營收獲利成長大於 10%, 股東權益報酬率大於或等於20%。在這個目標下,他大幅提高研發投資及資本支出,自 2010 年至 2015 年,研發費用成長超過兩倍,由 9.4 億美元成長到 20 億美元;研發人數也成長了 1.8 倍,由 2800 人成長到超過 5000 人。

資本支出在 2010 年之前的五年當中,幾乎每年都在 20 億美元左右;但自 2010 年起,每年的資本支出年年創新高,一路成長到接近 100 億美元,這個大膽的決定也帶來了豐碩的成果。公司的營收成長兩倍,(以下皆為台幣)由 2010 年的 4195 億元成長到 2015 年的 8434 億,稅後純益也由 1616 億元成長到 3065 億,股東權益報酬率每年都超過 20%,順利地達成五年計畫的財務目標。股票市值也由 2010 年的 1.8 兆,增加為 2015 年的 3.8 兆。台積電晉升為全世界前三大的半導體公司。

回想當年,這個大幅投資的勇敢決定並不是那麼容易做的。當時市場許多人都認為摩爾定律已趨緩,半導體未來成長將放慢,台積電市占率已經很高,成長空間有限;甚至連公司的董事會也對大幅增加資本支出提出質疑。

張董事長據理力爭,向董事會仔細說明他的策略及計畫:他認為,科技發展到目前為止,尚無任何東西可以取代矽晶片的使用。科技發展的目的是改善人類生活,半導體的需求一定存在,只要在既有基礎上深耕,一定可以繼續成長及獲利;這個觀點得到了董事會的信任及支持。

剛好,2010 年至 2015 年這五年間遇上行動裝置的興起,帶動了半導體的強勁需求,台積電領先的先進及特殊製程技術,擁有全世界最大的產能,使公司在這一波的景氣中,成為行動裝置晶片最重要的生產基地。智慧手機的普及,大幅改變了人類的生活方式;台積電對世界科技產業的重要性也大幅提升。張董事長的果敢遠見,證明了只要目標清楚、策略正確、執行落實,還是可以再創奇蹟。

嚴:準時,是最基本、卻很重要的要求

張董事長治軍嚴明,人人皆知。首先就是他的記憶力十分驚人,他經常提及幾十年前的事情,不管是德州儀器(TI)時代或者是早期台積電的故事,對於時間、地點、場景、人物、及當時對話的內容,都記得清清楚楚。

另外,董事長觀察一個人,有種非常獨特深入的直觀。他在問你問題的時候,同時也在觀察你這個人。他專注聆聽,也同時思考你為什麼會這樣回答,以了解你的邏輯跟你的價值觀。 他問問題或陳述一個事件時,用字非常精準,同時也希望你的回答是確實而精準的,你絕對不可能在他面前裝懂、矇混或顧左右而言他。他對部屬的要求很高,批評一向都很直率,這樣的訓練久了,漸漸的,我們對自己更了解,也更堅強了。

張董很注重會議的效率,開會一定要守時,目的要很清楚,參與的人都要有貢獻,會議當中決定的事情,要有很清楚的記錄及跟催(follow-up)。

許多人都知道,台積電的副總每周都要寫周報給張董事長。周報最好不要超過一頁,內容包含和工作有關的重要事項,以及你想告訴他的事情。他每個周末都要花兩個小時讀二十幾份報告,如果有幾位副總提到共同的事情、但中間有矛盾或模糊的地方,技術主管用了太多看不懂的艱澀術語、或提出公司營運上的重要問題,他一定會在周一早上的經營管理會議中提出討論,務求全盤了解,一定要有人負責解決。

坦白說,許多副總對於每星期要交周報,都感到小有壓力。張董事長自律甚嚴,工作、閱讀、生活起居、運動休閒,一切按部就班井然有序。做重大決策時如泰山,收集資訊、反覆思考判斷,務求每個決定都盡量想得深、想得遠。這樣的態度,也形塑了台積人做事嚴謹,實事求是的企業文化。

我最近讀一篇文章,說一個意志力很強的人,一定是有紀律又有良好習慣的人,這一點在張董事長身上得到充分的印證。

(本文出自《財報就像一本兵法書》,時報出版 )