我想由《孫子兵法》的角度，談談台積電如何訓練經理人。孫子強調，「將才」要有五個特質 ──「智、信、仁、勇、嚴 」，亦即「智謀兼備，信守承諾，仁愛部下，勇敢果斷，治軍嚴明」。我想以幾個小故事，來說明張董事長如何訓練經理人具備這五項特質。

智：企業的決策智慧，來自於統一的價值觀

1987 年，張忠謀博士應政府邀請創立一間半導體公司。當時台灣的半導體技術落後世界半導體水準甚多，研發設計及市場能力均不足，要創立一間什麼樣的半導體公司才有可能成功呢？他發現台灣有一個可能優勢，就是生產製造的良率（yield）還不錯。經過思考之後，他決定創立一間以生產製造為主的半導體公司，即「專業晶圓代工」（foundry）。當時知名的半導體公司都是自行設計產品、生產製造以及自己銷售，稱為「整合元件製造公司」， 亦即 IDM（integrated design manufacture）。

「專業晶圓代工」的商業模式，是只做「製造」這一部分，而不從事產品設計。這個創新的商業模式，改變了半導體產業的專業分工。有了專業晶圓代工公司的出現，半導體設計公司可以專注在產品設計研發上，不用擔心龐大的資本支出，因此大家都可以在自己最擅長的領域盡情創新，也帶動了過去三十年半導體產業的蓬勃發展。 半導體設計公司也成為台積電最重要的客戶，後來整合元件公司也逐漸將先進製程產品交由台積電代工，以增加其競爭力。因著客戶的成功，台積電也成為一家舉足輕重的半導體公司。

由於晶圓製造是半導體產業鏈中最為資本密集的一環，技術密集程度也相當於設計，因此投資報酬率的觀念非常重要。我們需要足夠的營業利益率以及資產報酬率，來支持龐大的研發費用和建置產能所需的資本支出。張董事長強調，在進行投資決策時，投入資本回報率（return on invested capital，簡稱 ROIC）是非常重要的財務指標，如何讓昂貴的資產充分利用、產能規畫適時適量、產能利用率保持高的水準、如何延長設備的使用年限，是公司持續獲利的關鍵。

台積電的商業模式，最重要的價值觀是：

誠信正直以贏取客戶、夥伴及供應商的信任，以及不與客戶競爭。

三個最重要的策略是：
1. 技術領先 （technology leadership）
2. 卓越製造 （manufacturing excellence）
3. 客戶信任 （customer trust）

創新的商業模式、價值觀、策略，和其徹底的執行，張董事長集數十年半導體的經驗智慧，領導台積電在短短三十年間成為一家世界級的公司，這個偉大的成果恐怕連他也始料未及。

信：針對4個利害關係人，都要遵守承諾

張董事長不斷教導我們，要實踐對利害關係人（stakeholders）的承諾。

「誠信正直」是台積電最重要的價值觀，台積電三個最重要的利害關係人為：股東、員工、社會。

1. 股東

對於股東的承諾，是透過股票增值及現金股利，創造令股東滿意的投資報酬率。股票長期的增值，絕對是來自公司良好的基本面，持續的獲利成長即為基本面的最重要表現。台積電非常重視股東的意見：股東要求股東會議案必須表決，不喜歡台灣公司用鼓掌代表通過，台積電便率先改為逐案說明、併案表決的方式，影響許多公司採用表決制；股東重視現金股利的穩定持續性，台積電信守 「持續且逐漸增加」（sustainable and gradually increase）的現金股利政策，讓股東非常滿意。

2. 客戶

對客戶，我們不輕易承諾，然一旦承諾，必赴湯蹈火全力以赴。不和客戶競爭，保護客戶的智慧財產，是建立客戶信任最重要的基石。答應客戶的事，即使短期吃虧也會信守承諾，不輕易更改。

3. 員工

對員工的承諾，是提供學習成長的工作環境及優渥的薪酬。張董事長多年來堅持推動每周工時不低於 40 時，也不超過 50 小時，兼顧員工工作與生活平衡已獲得良好的成效。同時，提供優良的工作環境及優於同業的薪酬，由員工離職率不超過 5% 可得到證明。

4. 社會

對社會的承諾， 是善盡企業公民責任， 愛護環境、關懷弱勢，以成為「提升社會向上的力量」，作為典範。「遵守法律，不做壞事」是最基本的要求。台積電致力於綠工廠、綠建築的推廣，對於節能減碳、循環經濟，及供應鏈管理的推動不遺餘力。在公益慈善方面，透過文教基金會及慈善基金會，結合超過萬人的志工群，參與關懷社會弱勢教育及生活的各項活動。台積電獨創的公益商業模式，以公司的專業知識親身投入災害重建，取代直接捐款的做法，在八八風災、高雄氣爆、八仙麈爆及花蓮震災的事件中，親力親為、直接有效的協助受災戶恢復正常生活，贏得社會大眾的肯定和信任。

仁：給部屬更好的待遇，才能提升員工向心力

張董事長非常關心員工，尤其是基層員工。記得 2009 年董事長回任後，發現公司有兩千多名派遣人力（也就是所謂「outsourcing」的員工）， 由人力派遣公司僱用在台積電工作。他們的待遇低，不能參加員工分紅，向心力低、流動率高，形同公司內的次等公民。

張董事長知道後非常生氣，堅持只要是台積電員工，不論是清潔工或是在工廠做最基層的工作，都應一視同仁，因此下令所有派遣員工必須轉為正職，並且派我去負責這項計畫。

派遣人力在當年很普遍，許多公司都用這種機制調節人力。開始進行改革時阻力很大，因為工廠主管擔心這批員工素質不佳，又怕失去用人的彈性；因此前後總共花了八個月時間，經過細膩的規畫、溝通、執行，終於把 2400 名派遣人力經正常的聘用程序轉為正職。對於沒有錄用的人，我們也提供獎金，請人力派遣公司務必替他們找到工作。在這個過程中，董事長沒有任何一次問我做這件事要增加多少成本。因為在他心中，凡是違反基本原則價值觀的事情，不計成本也一定要把它導正，絕不妥協。

勇：面對重大投資案，必須有承擔風險的勇氣

張董強調，

「risk-taking」（風險承擔） 與「make hard decisions」（做困難的決定）是高階主管必要之事。

例如，充滿不確定性之下的重大投資案。

2009 年 6 月，張董事長再度回任執行長，之後幾年他做了幾個重大的改變。首先，他訂立了未來五年的財務目標：2010 年至 2015 年，營收獲利成長大於 10%， 股東權益報酬率大於或等於20%。在這個目標下，他大幅提高研發投資及資本支出，自 2010 年至 2015 年，研發費用成長超過兩倍，由 9.4 億美元成長到 20 億美元；研發人數也成長了 1.8 倍，由 2800 人成長到超過 5000 人。

資本支出在 2010 年之前的五年當中，幾乎每年都在 20 億美元左右；但自 2010 年起，每年的資本支出年年創新高，一路成長到接近 100 億美元，這個大膽的決定也帶來了豐碩的成果。公司的營收成長兩倍，（以下皆為台幣）由 2010 年的 4195 億元成長到 2015 年的 8434 億，稅後純益也由 1616 億元成長到 3065 億，股東權益報酬率每年都超過 20%，順利地達成五年計畫的財務目標。股票市值也由 2010 年的 1.8 兆，增加為 2015 年的 3.8 兆。台積電晉升為全世界前三大的半導體公司。

回想當年，這個大幅投資的勇敢決定並不是那麼容易做的。當時市場許多人都認為摩爾定律已趨緩，半導體未來成長將放慢，台積電市占率已經很高，成長空間有限；甚至連公司的董事會也對大幅增加資本支出提出質疑。

張董事長據理力爭，向董事會仔細說明他的策略及計畫：他認為，科技發展到目前為止，尚無任何東西可以取代矽晶片的使用。科技發展的目的是改善人類生活，半導體的需求一定存在，只要在既有基礎上深耕，一定可以繼續成長及獲利；這個觀點得到了董事會的信任及支持。

剛好，2010 年至 2015 年這五年間遇上行動裝置的興起，帶動了半導體的強勁需求，台積電領先的先進及特殊製程技術，擁有全世界最大的產能，使公司在這一波的景氣中，成為行動裝置晶片最重要的生產基地。智慧手機的普及，大幅改變了人類的生活方式；台積電對世界科技產業的重要性也大幅提升。張董事長的果敢遠見，證明了只要目標清楚、策略正確、執行落實，還是可以再創奇蹟。

嚴：準時，是最基本、卻很重要的要求

張董事長治軍嚴明，人人皆知。首先就是他的記憶力十分驚人，他經常提及幾十年前的事情，不管是德州儀器（TI）時代或者是早期台積電的故事，對於時間、地點、場景、人物、及當時對話的內容，都記得清清楚楚。

另外，董事長觀察一個人，有種非常獨特深入的直觀。他在問你問題的時候，同時也在觀察你這個人。他專注聆聽，也同時思考你為什麼會這樣回答，以了解你的邏輯跟你的價值觀。 他問問題或陳述一個事件時，用字非常精準，同時也希望你的回答是確實而精準的，你絕對不可能在他面前裝懂、矇混或顧左右而言他。他對部屬的要求很高，批評一向都很直率，這樣的訓練久了，漸漸的，我們對自己更了解，也更堅強了。

張董很注重會議的效率，開會一定要守時，目的要很清楚，參與的人都要有貢獻，會議當中決定的事情，要有很清楚的記錄及跟催（follow-up）。

許多人都知道，台積電的副總每周都要寫周報給張董事長。周報最好不要超過一頁，內容包含和工作有關的重要事項，以及你想告訴他的事情。他每個周末都要花兩個小時讀二十幾份報告，如果有幾位副總提到共同的事情、但中間有矛盾或模糊的地方，技術主管用了太多看不懂的艱澀術語、或提出公司營運上的重要問題，他一定會在周一早上的經營管理會議中提出討論，務求全盤了解，一定要有人負責解決。

坦白說，許多副總對於每星期要交周報，都感到小有壓力。張董事長自律甚嚴，工作、閱讀、生活起居、運動休閒，一切按部就班井然有序。做重大決策時如泰山，收集資訊、反覆思考判斷，務求每個決定都盡量想得深、想得遠。這樣的態度，也形塑了台積人做事嚴謹，實事求是的企業文化。

我最近讀一篇文章，說一個意志力很強的人，一定是有紀律又有良好習慣的人，這一點在張董事長身上得到充分的印證。

（本文出自《財報就像一本兵法書》，時報出版 ）