在全球化的浪潮之下，企業無不積極地向海外拓展版圖，而經理人的格局與視野，也再不能僅僅局限於本地市場，非但合作的對象與旗下的員工很可能都是來自許多不同的國籍，就連被公司外派到世界各地工作的可能性也大為提高。

面對這樣的商業環境，經理人所擔負的職責勢必日益複雜與艱難，除了原本就已經排得滿檔的例行事務之外，還必須敞開心胸，給予跨文化的議題更多、更深入的關注，而且無論是工作方式、溝通技巧與管理風格，都必須更為多元與因地制宜，以顧及不同文化背景的細微差異。

先處理棘手問題，再談創造成效

根據國際人事決策公司（Personnel Decisions International）針對全球近250家公司（其中有許多名列《財星》雜誌500大企業）所進行的研究顯示，逾3600位企業主和高階主管一致認為，在跨文化的脈絡下，中階經理人所應具備最重要的五大管理能力包括：「獲致成效」「分析問題」「言行正直」「明智的判斷力」「管控執行進度」。

雖然全球的企業主與高階主管對於重要的管理能力，基本上大抵有著高度共識，看法也大同小異，但是如果再進一步細分東方與西方，甚至是不同地域與國家，則會發現來自於不同社會文化背景的企業主所認定的重要管理能力，並不見得一定是上列五項，而是會針對各自的民族性與工作者的心態與習性，而賦予特定管理能力較高的權重。

也就是說，儘管獲致成效是全球經理人必備的首要技能，然而卻未必舉世皆然、一體適用，因為在某些國家裡，跨國經理人往往必須先把其餘更棘手的管理議題妥善處理之後，才能進一步和工作者談到如何創造成效。

適應在地文化，調整管理風格

「思維全球化、行動在地化」早已被全球經理人奉為圭臬、甚至視為老生常談。不過，隨著經濟局勢的不斷演變，這套號稱要培養地方智慧的做法，也必須隨之有所改變，不能再只是抱持著舊心態，認為全球管理只是換個地方做生意、設法吸引當地顧客而已。 亦即，全球管理的範疇，還必須涉及經理人自身的經商方式與管理風格的調整與適應。

換句話說，經理人若想獲致成效、贏得尊重和領導員工，絕不能將自身所屬的社會文化與組織文化強行植入，否則勢必會與當地的風俗民情產生扞格。

比方說，西方國家的經理人經常會發現，相對於自己習以為常的抗拒權威、即知即行的領導風格，日本人的溝通方式則是較為婉轉與間接。因此，初到日本的西方經理人在推動變革時，則必須學會一套建立共識與開放溝通的技巧，設法先把所欲推行或強調的觀念內化到工作者心中，之後才能進一步執行與採取行動。

一家名列《財星》（Fortune）500大企業的零售商在進軍日本市場時，起初便是因為當地事業單位遲遲不肯推動電腦化系統而挫折不已。

然而當該單位終於展開行動之後，其成效卻比分布於其他國家的事業單位平均高出65%。零售商這才恍然覺悟，原來日本事業單位推行電腦化系統的進度之所以落後，最主要是因為該事業單位堅持必須先讓員工對於這項專案有參與感，之後才能順利推行。這樣的國情與文化，也反映在日本企業主與高階主管所看重的管理能力上。

相較於其他國家，他們更認為中階經理人應具備「主導變革」「擬訂計畫」「提供指示」等能力。 接著將場景移到拉丁美洲。

根據拉美地區的文化風俗，當地人在決定交易與否之際，通常會希望對於合作對象的個人背景有更清楚的了解，因為他們認為商業關係必須是以信任為基礎，而慢慢建立起來的。
以墨西哥為例，該國企業主與高階主管便將「行為正直」列為最重要的管理能力，緊接著才是「創造成效」和「明智的判斷力」。 至於對岸的中國，員工則通常會期待經理人給予他們明確的指示和詳細的解釋。

對於中國的工作者而言，老闆和經理人是備受敬重的權威，部屬及員工會主動向他們尋求建議和提點。有別於其他國家，中國的企業主和高階主管將「促成團隊合作」視為重要性排名前五大的管理能力之一。

此外，有鑑於中國是當前全球企業最熱門的外派據點，中西文化的差異也在在被突顯出來。

例如，在美國人眼中認為經理人管太多的情況，在中國眼中卻習以為常。而相較於西方人勇於冒險的性格，中國人則會傾向於規避風險，以免遭遇失敗的命運。

細究其中的心理因素，則可發現中國人對於失敗的觀感是非常負面的，因為失敗了，就等於是在員工、客戶、親朋好友、社會大眾面前丟臉。

積累地方智慧，化解管理迷思

到了中東地區，人際往來和面對面的溝通就變得尤其重要，而這點則是和亞洲文化頗為相近。例如，中東地區的工作者比較不著重於立即獲致成效，也會盡量避免正面衝突。

簡單地說，在中東經商的經理人切莫忽略人際網絡的重要性，而且最好能籠絡企業內年長者的心，因為他們的影響力和權力，說不定還大於高階主管。

經理人也是人，難免會因為個人所知有限，而或多或少挾帶著文化偏見。從上述各地不同的民情風俗便可得知，調派經理人到異國絕對輕忽不得，不能只是隨便挑個有意願或可以配合外派的人，而是最好能夠在事先提供訓練與相關資訊，否則就算是績效再高、能力再強的經理人，都有可能出師不利。

例如，有位來自歐洲的經理人在奉派前往中東某國訪視該國的高級政府官員時，曾在正式拜會前的一場會議上，特別留意到有一位頭戴著面紗的女性。

在不假思索的情況下，他直接就把對方當成是祕書，認定這位包得密不透風的女子，一定只是個低階行政人員。孰料，對方竟是他即將會見的官員之一，而且還曾經在西方世界受過教育，只是在畢業之後選擇回到自己的國家，為人民服務。

由此可見，無論是在哪一個國家，經理人一定都有可能會碰上與當地文化與企業組織產生衝突的時刻，偏偏經理人又都很忙碌，在處理例行事務之餘，如果還要耗費心力去應付那麼多文化差異問題，確實會分身乏術。

不過，如果每一位經理人都能夠將自己因為文化差異所引發的挫折感回報公司總部，公司就能日積月累更多的地方智慧，進而在未來針對全球管理這個議題，提供充足的資訊與完善的訓練。

包容文化差異，將衝突降至最低

在管理技能必須同時兼顧全球化與在地化的情境下，經理人的工作只會愈來愈多元與複雜。

光是管理與自己同文同種的員工，就已經不是簡單的任務了，再碰到與自己相隔遙遠、語言不通、個性不同、文化相異的員工，更是一大難題。

然而，在瞬息萬變的商業環境下，經理人被允許的學習和緩衝時間只會不斷縮短，如何在最短的時間內，符合不同國家因為文化背景的差異，而對經理人所寄予的各種期待與要求，將是一項艱鉅的挑戰。

但是，換一個角度想，經理人日常要面對的事務原本就很繁雜，而處理文化差異只不過是繁雜事務的再延伸而已，重點在於，經理人必須將文化差異這項議題，當成和日常有待處理的事務一樣重要，嚴肅且認真地面對，畢竟，做個具有全球視野的經理人，並不只是見多識廣而已，還必須具備絕佳的學習力與適應力，一方面包容與尊重文化差異，另一方面則是設法將文化衝突降至最低。（撰文／齊立文）

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