台灣憑藉高品質生產、高效率交貨，在國際享有「全球 OEM 代工之島」美譽。2015 年之後，電子代工產業面臨智慧型手機成長放緩、中國企業崛起等因素，代工利潤愈來愈薄，轉型升級成為 OEM 廠的重要課題，全球代工龍頭鴻海更是首當其衝。

開動一艘承載百萬名員工的大船轉向，是劉揚偉在 2019 年接任鴻海科技董事長的關鍵任務。這些年來，他如何帶領鴻海找到新的成長曲線？

鴻海如何找到轉型方向？評估產業規模，結合競爭優勢

劉揚偉接任董事長後，提出「3+3 轉型」計畫，聚焦在三大新興產業：電動車、數位健康、機器人；三大核心技術：AI、半導體、新世代通訊（如：5G），目標是擺脫代工模式，提升毛利率至雙位數。

鴻海科技集團副總經理兼發言人巫俊毅解釋，鴻海策略擬定遵循 3 個要件： 一是轉入的產業，市場規模要夠大；二是投資的年複合平均成長率要大；三是鴻海比別人更有優勢發展產品或服務。 以電動車來說，鴻海硬體製造在行，但未必擅長品牌，所以鴻海選擇跟汽車品牌廠合作，提供他們產品設計、軟體開發或製造管理的服務，如此就能為產品加值。

透過雲端、大數據應用，軟體產品的毛利已是硬體製造的數倍。就像蘋果手機因為搭載 iOS 系統，而滿足客戶需求，製造業必須要強化軟體能力，才能從代工轉型為解決方案公司。劉揚偉認為，台灣最大的挑戰是軟硬體產業不平等，他引述 Google 前執行長的話：「台灣是很棒的國家，但軟體很糟。」

他建議，業者可從 4 個方向提升軟體能力，一是建立軟體平台與生態系，從解決客戶問題出發，開發創新的應用程式；二是將軟體應用結合既有的硬體產品；三是設立創新基金，支持軟體新創公司；四是培養軟體人才，廣泛吸引國際人才。鴻海則是搭建智慧製造、智慧城市、智慧電動車三個平台，找合作夥伴共同加入，整合製造服務，變成解決方案公司。

人才力即是競爭力，劉揚偉談鴻海接班人選拔標準

除了產品服務的加值，劉揚偉認為，台灣製造業仍有 3 個挑戰要克服。一是人才培育，因為人才力即是競爭力，公司需要建立有系統的接班梯隊。鴻海將人才結構進行分析，包括 30 歲以下同仁、30～50 歲中階主管、50 歲以上主管，找出他們的領導痛點，並遵循 70-20-10 法則（70% 來自經驗學習、20% 來自社交學習、10% 來自正式訓練）建立培育體系。

他也表示，企業隨著規模擴大會逐漸將股權持有權與公司經營權分開，董事會尋找專業經理人協力。為了從內部培育適合的專業經理人，鴻海在 2024 年推行「輪值 CEO」制度，由 6 大事業群的總經理輪流擔任一年的 CEO，讓他們有機會在正式接班前，參與整個集團的決策，董事長也可從中觀察他們的處事與決策能力，選定未來的人選。

身為鴻海第一任專業經理人，劉揚偉認為合格的 CEO 需具備 4 個能力：一是具備願景，說服團隊往同個方向；二是傳達能力，能夠宣達組織目標與理想，激勵全體員工；三是敏銳觀察力，能夠提前預測趨勢，在商機來臨前先做好準備；四是屢戰屢敗的毅力。

眼光跳脫短期的產品製造，提早 7 年布局新興技術

除了要打好人才培育基礎外，第二個企業要面臨的挑戰是「全球區域布局」。區域布局指的是，企業根據不同區域市場需求、文化、法規等因素，在地設置廠房、聘雇員工提供製造服務。

他表示，當區域政治穩定，各國追求經濟繁榮，很自然就會有區域製造需求（例如印度希望發展自己的製造業），美中關係只是加速這個進程。過去台灣企業的區域布局多集中在亞洲，未來需要跨到歐洲、美洲，這對企業來說是很大的挑戰。

最後一個提醒是，企業需思考如何在全球競爭中創造價值。劉揚偉提醒，企業必須對專利有正確的認識，「專利的目的是分享，保護智慧財產權只是手段。」透過專利的分享，企業可以避免重複投資和開發，並在前人累積的基礎上創新，促進產業發展。

「台灣企業要更加關注長期的科技發展，而不能只注重短期的產品製造！」他表示，過去以低毛利衝高營收的模式已經不再適用，企業應該長遠投資。為此，鴻海成立研究院，專注未來 3～7 年前瞻性製造的研究，幫助自身快速掌握技術，並將創新技術商品化。

劉揚偉領導的鴻海轉型仍是進行式，目前鴻海已抓到 AI 商機，搶下輝達（Nvidia）GB200 伺服器的 6 成訂單，AI 伺服器占總體伺服器銷售額的 50%。巫俊毅認為，短期內電動車也會為鴻海挹注很大的成長動能。

核稿編輯：王宥筑