2024 年 8 月，王文淵一聲令下，台塑集團總管理處及 4 大公司歷經多次會議，成立企業轉型小組，位階和總經理室平行，由南亞董事長吳嘉昭擔任召集人，各事業體總計投入 861 人，成為轉型樞紐，定期開會，4 大公司董總都要參加。

就以數位轉型來說，王文淵對數據管理與深化集團的 AI 應用念茲在茲。「台塑集團在永續經營的道路上，AI 不可或缺，一定要放進來！」王文淵強調，同時他也深諳導入 AI 要 top-down（自上而下）才有效果，「我親自監督，他們不敢放鬆。」

王文淵要求動起來，集團開始盤點從哪裡著手。最後，決定率先鎖定營運動態管理，以及生產製程端的數據優化兩大路徑，各企業體都要以此為目標提案。

身為總召的吳嘉昭解釋，「各公司原本就有各自的轉型策略，再從中歸納為產品轉型、事業轉型、低碳轉型、能源轉型及數位轉型。」根據公司各自的產品特性與自身優勢訂定目標，如南亞專長在加工技術，盤點集團資源後，上下游有共同轉型方向時，就可以透過轉型小組整合，決定目標及分工。

「說實在，大家都非常努力，可是我們這 2 年表現確實不好，」談到集團轉型，台塑集團常務委員王瑞瑜犀利發言，「我覺得沒有藉口，應該要提高層次，不只是轉型而已，一定要革心，希望我們要從心態、思惟，然後鼓勵同仁想法更創新、更有彈性。」

王瑞瑜強調，台塑身為龍頭企業，難免犯了看大不看小的毛病，但如果小機會都看不上眼而放棄，未來根本沒有機會把它做大，「我一直希望同仁要有一個思惟：不要說小量就不接，然後就喪失這個機會，剛提到的革心就是說，我們的心態要開始調整，以前的作法或許是對的，或許夠了，現在不夠了。」

「大的、小的都做，僅沒有未來的不做！」對此，王文淵進一步定調，並認為集團仍在轉型過程中的磨合期，如何在營收與利益間取得最大平衡是一項課題。作法上，可從既有產品經營改善，包括產線整併或關閉、優化產品組合。

工研院產科國際所材化組組長劉致中觀察，台塑就像艘大船，「要轉方向，總不可能舵一扭就過去，那可能會翻船，只能一邊調整，一邊轉型。」

台塑四寶逾 80 萬名小股東最殷切關心的是，這樣的陣痛要多久？王文淵坦言：「我們集團規模不小，每項轉型工作都不容易，也都需要花費很長的時間。」

對於何時突圍脫困，王文淵沒有把話說死，但轉型的軍旗終究已經在他手上高高舉起，「不論是要重返榮耀，還是追求永續，這……，都是一條非走不可的路。」王文淵以此作結。

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（本文出自今周刊）