員工分 4 種，這類人最該提拔！新壽董座魏寶生的識才學：老闆要看見「會做但不會說」的人才

2025年，當輝達（NVIDIA）傳出要在台灣設總部，選址成為新聞焦點。因為不論設在哪，除了帶動周邊商圈、房地產增值，更有望吸引更多國際大廠來台投資。

北投士林科技園區（以下簡稱北士科）T17、T18 基地，成為討論熱區。當時 T17、T18 的地上權屬於新光人壽（以下簡稱新壽）。新光人壽計畫直接移轉地上權給輝達，但這塊地原本是新壽從北市府手中標下，台北市政府表示他們應先與市府合意解約。但市府願意退還的金額，低於新光人壽預期，雙方一度陷入僵局。

「我做不了決定，能做的就是在前線撐住。」身處風暴中心的新光人壽董事長魏寶生，談到當時的心情。後來，台新新光金控董事長吳東亮態度轉變，新壽董事會決議以 44.02 億元與北市府合意解約。「雖然沒有贏，但沒有輸的太慘，至少成本拿回來了」，魏寶生說，「否則繼續僵持下去，是要打官司的」，他們不希望走到這一步。

公司差點被清算，先幫團隊找新買家，老闆要當最後跳船的船長

這不是魏寶生第一次當救火隊。

2008 年金融海嘯，他主掌的友邦證券因為是美國國際集團（AIG）旗下在台灣最晚成立、尚未獲利的公司，面臨被清算（liquidate）的危機。為了不讓台灣的同事面臨失業的威脅，魏寶生決定自行找買主出售公司求生。

首先，他將薪酬較高的自己與團隊切割，以降低購買成本，提高買家意願。當時，魏寶生每天向員工簡報進度，今天找了誰、誰有意願、誰拒絕，藉此安定人心。最終，友邦證券以帳面價值（book value）順利出售給香港東亞銀行，「後來有同仁跟我道謝，讓他們在金融風暴期間，有一個棲身之處。」

如果說友邦證券的危機像一場突如其來的火災，2023 年之前的新壽，則是一棟年久失修的老屋，亟待重整。

原本已退休的魏寶生，2023 年接下新壽董事長，在他面前的，是一家因為銷售高利率保單，而導致長期利差損（保單預定利率高於投資報酬率），以及資本適足率（RBC）未達法定標準的老字號保險公司。

雖然曾任金管會保險局長，他卻從未實際經營過一家保險公司，又是臨危受命空降新壽。一個外人，要如何讓一家處在低谷已久的老牌企業重新站起來？

改雇佣和獎金制度、員工也能認股，讓新壽動起來

保險業是一門「人」的生意，前線業務員的士氣，牽動公司獲利。為了激發這股戰鬥力，魏寶生與新壽副董事長洪士琪、新壽總經理黃敏義，在 2024 年推動業務制度變革。把全雇佣制改為雇佣、承攬混合制。選擇承攬制的員工底薪較低，但是獎金比率高，表現愈好，拿到的獎金愈多。

這是新壽 60 年來最大的變革，實施後一個月，新契約保費突破百億元，創造金融海嘯以來最佳成績。為了讓他們對公司更有感，新壽500多億的增資案，保留一部分額度，讓業務員也能參與認股。

這樣的變革，讓公司產生費差益，也就是實際營運管理費用（如佣金、薪資、租金）低於預算，還因為整體業績大幅成長而獲利，也讓新壽的業務團隊人數不減反增，壯大至近 8500 人。
魏寶生也是公司史上第一位到訪金門通訊處的董事長，而這趟行程，讓金門通訊處創下史上首次業績破千萬的紀錄。

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【#經營現場】EP002｜差點幫輝達蓋總部？新光人壽魏寶生談北士科案談判過程，與「不帶人馬」的空降管理學 ft. 新光人壽董事長魏寶生

員工分4種：小心不做事又愛搶功勞的

這一切，都不是他一來就能做到的，空降到新公司，他的第一步是藏拙。40 年來換了 20 多份工作的魏寶生，每隔幾年就會出現在新的戰場上、迎接新的挑戰。而每一次，他幾乎都不裁員、不帶自己人馬，因為他相信原本的團隊就有實力。

「到了新環境，你不曉得底下的人多厲害，哪怕是首長、董事長，還是有可能被修理，所以至少要先觀察、了解別人。」

藏拙的同時，他也在默默識才。魏寶生認為，品德尤其重要，他把員工分成4類人：只會說不會做的、很會說但其實是搶別人功勞的、又會說又會做的，以及會做事但不善於表達的人。而他會尋找「會做但不會說」的人才，培養這類員工的表達能力，並提拔他們。透過這樣的方式，讓部屬知道主管看得到他們的努力。

「踢球就是要把球傳給最適合射門的人，我助攻比射門得分多多了。」魏寶生以他喜愛的足球運動比喻，在球場上，他擔任左翼、負責傳球。大學就讀交通大學海洋運輸學系的魏寶生，認同「船長是最後一個跳船」的道理，面對危機，始終以員工、公司為優先。也因為如此，每一場危機最終都沒有落到最壞的結局。

核稿編輯：邵蓓宣