多數企業談 AI 轉型，習慣用「半年」「一年」當單位規劃。東捷資訊做的事證明：當組織真的有決心，高層先定義清楚具體目標，AI 學習的步伐可以非常明快——從工作坊啟動，到 Hackathon 發表，東捷資訊只用了一個月，就讓40位同仁從建立 AI 共同語言，一路衝到做出可展示的產品原型，甚至開始討論商業模式轉型。
這個案例最值得借鏡的「敏捷步調」——用一個月的高張力陪跑節奏，驅動團隊在最短時間內從「單點使用工具」跨越到「做出能服務客戶的產品原型」而這個節奏能跑得起來，高層的決心、轉型辦公室的調度，與清晰的方向設定缺一不可。
五週衝刺，每一週都有清楚的設計邏輯
這條路徑沒有把半年課程濃縮硬塞，而是每週對應一個明確的產出目標：第一週工作坊先建立AI與業務機會的共同語言；第二週放手讓小組自主討論，鼓勵他們在沒有顧問介入的狀況下，先繳出一份提案說明書，確保問題是團隊自己長出來的，不是被指派的；第三週第一次顧問診斷，把模糊的構想收斂成清楚的問題定義；第四週第二次顧問診斷，要求團隊已經做出可 demo 展示的版本，推進度往前；第五週 Hackathon 發表，把整個歷程收斂成具體成果，並由董事長率領的高階長官、內外部專家、同事們共同選出最佳團隊，建立共同的轉型記憶與共識。每一週的節奏設計，都是在引導團隊「不能只停留在想」，而是持續往下一個可驗證的產出推進。
陪跑前先定義方向：降本增效，還是新商機？
新商業學校在協助東捷資訊設計這套陪跑時，第一步不是直接設計工作坊，而是先協助盤點：啟動這個 AI 轉型要解決的問題，屬於「降本增效型」還是「新商機型」。這兩種類型背後需要的培訓模式與專業資源完全不同——降本增效型著重在流程優化與效率提升的方法論，新商機型則需要更多使用者洞察與商業模式思考的訓練。先把方向定義清楚，後續的工作坊設計、顧問陪跑重點，才不會用錯力氣。
從工程思維到產品思維的轉換
東捷資訊同仁技術背景紮實，過去習慣從工程角度解問題。當目標是做出產品原型，團隊就需要補上「這個產品給誰用、解決什麼痛點」的使用者視角。兩輪顧問診斷的核心，正是不斷把團隊拉回這幾個問題，逼出視角轉換——這個轉換比學會用 AI 工具更關鍵，也是技術人才能不能變成產品開發者的分水嶺。
AI 專案要啟動，關鍵在一開始就得先定義目標是「降本增效」還是「新商機」，在專案時程有限的壓力下，所有資源配置與培訓設計都建立在正確的方向判斷上——這正是 AI 轉型陪跑服務的核心價值：跳脫技術與工具訓練，優先為企業釐清轉型目標，才是決勝關鍵。
