從曼哈頓、拉斯維加斯到洛杉磯，光顧KKD的隊伍排滿整個街區，比起台灣的甜甜圈熱潮有過之而無不及。在公開市場，3年之內KKD的股票飆漲235%，從2000年上市時21美元的股價，達到近50美元的高峰。

2003年，《富比士》（Forbes）雜誌說它是「這塊土地上最炙手可熱的品牌」，該年KKD全世界400家連鎖店的營業額達到6億6560萬美元，淨利9470萬美元。不論顧客或投資人都笑不攏嘴的愛上了這香酥可口的甜甜圈。

好景不常，2004年5月，當KKD執行長史考特‧李文古德（Scott Livengood）聲稱公司首次季報虧損的原因是來自減肥風潮，引起分析師的質疑（因此他在2005年被美國《商業周刊》（BusinessWeek）評選為全年最差經理人之一）。

美國證券交易委員會（SEC）在一次非正式的調查中，發現KKD的經銷商在2004第1季季報的最後一周，為了衝高營業額而虛報了2倍的出貨量，而後立即向KKD舉行一次大規模的正式調查。

10月，即使KKD仍然不斷增加分店數量，每周營業額（連鎖店最重要的業績指標）卻開始下滑。李文古德在2005年1月下台後，美國律師協會報告其有瀆職可能。5月初，KKD的股價下跌到每股6美元，KKD的霸業在一夕之間垮台。

過度擴張，品質下滑
KKD失敗的原因之一，是走向了連鎖店經營的陷阱。連鎖經營的金字招牌——麥當勞（McDonald's），總是利用每家分店都能獲利的誘因來吸引加盟，隨營業額抽成，收取權利金來達到公司的獲利目標。

但KKD為了應付上市後的股價壓力，採取不斷擴充分店的策略。這個策略能讓公司在短期內得到爆發性的成長，但有可能因為分店的競爭最終傷害到整個營運體系。而KKD即使旗下各分店因為彼此競爭，已經從獲利變為虧損，卻仍然不改變策略。2004年第2季，KKD的獲利比起去年同期提高了15%，但單一分店的獲利僅提高千分之一。每家分店的新開幕，都是讓KKD走向虧損的原因。

KKD的另一大獲利來源是向各分店銷售機器設備與甜甜圈配方，這不但是個前所未聞的經營策略，更與大多數依靠穩定權利金收入的成功連鎖企業背道而馳——它們從不向自己的連鎖店販賣機器設備營利。

2003年，KKD有31%的營業額來自販賣設備與配方，每一套「組合」的售價是40萬美元，毛利高達20%。摩根證券（JP Morgan）的研究員Ivankoe表示，KKD必須降低從分店獲取的高昂利潤，才能確保經營體系的運作。

同時KKD大舉推出在食品雜貨店、加油站、車站書報攤都能買到甜甜圈的服務。但由於這些店舖本身不製作甜甜圈，只能陳列運輸而來、冷掉、硬掉的甜甜圈，大大減損了消費者的購買慾。而這些實際上不生產的店舖，卻占了KKD約一半的分店數。不斷迷失在擴張、再擴張的道路上，KKD的野心已經超過其所有的管理能量。

匡飾財報，利益輸送
雪上加霜的是KKD財務部門的失職。2002年2月，即使恩隆案（Enron）已經爆發，KKD財務部門仍然同意公司的草率決定，將一件價值3500萬美元的綜合租賃案不列入資產負債表中。2003年10月，KKD收購了一家擁有7家分店，位於密西根州的甜甜圈連鎖店，再另外花錢聘請該公司的高階經營者為顧問。

令人不解的是，這項收購與聘用顧問合計超過3200萬美元的費用，竟在資產負債表上被記為KKD的「無形資產」，違背了一般會計準則，目的是在財務報表上粉飾公司獲利。

更有甚者，財報揭露程度的不足造成利益輸送。2003年，KKD溢價購回位於達拉斯的6家分店，總價達6700萬美元，若與之前密西根州的收購案比較，平均每家店面多花了660萬美元。經過美國證券交易委員會的調查，這6家分店的所有者分別是KKD的董事與前任執行長（CEO），涉嫌利益輸送的此案。

2004年2月，KKD花下1680萬美元，購買Golden Gate Doughnuts公司33%的股權，實際上卻從未獲得該公司的股權。這件收購案的受益者之一，竟是KKD執行長李文古德的前妻。財務部門的失職與公司治理失敗，是壓垮駱駝的最後一根稻草。

管理階層缺乏財務經驗
2000年上市後的4年之內，KKD連續換了3任CFO。其中只有上市後的第1任CFO擁有財務長的經驗（不過也僅在廚房用品零售商擔任18個月的CFO），他在2002年被擢升為營運長。第2任財務長畢生都在KKD工作，在兼任KKD公司治理長（Chief Governance Officer）之後離職，由原先在投資銀行與KKD有業務往來的第3任CFO接手。

如此頻繁的更換人選，公司治理專家也有不同的意見。Corporate Library首席公司治理分析師馬修（Marshall）表示，這可能意味著財務長試圖「舉起紅旗」，但KKD高層不願聽，試圖更換一個能「告訴我好消息」的財務長。但也有學者表示相反意見，認為前兩位CFO在離職前均獲得擢升，代表他們與董事會是一夥的，必須共同負起責任。

高階經理人獵頭公司Christian & Timbers的副主席梅德（Mader）則說，常有CFO在公司未上市時表現極佳，但由於缺乏公開市場的經驗，使得公司在上市後，面對投資者對財務表現的重重壓力下顯得束手無策。

公司治理分析師馬修表示，在快速成長的未上市公司，要隱藏管理和公司治理的缺點是很容易的，但這些缺點在上市後，被公開市場的壓力不斷放大，特別是在公司的成長策略受困之時，問題就被暴露出來。當公司沒有具足夠獨立性的經營階層，擔負起管理責任和策略的缺失，就不可能支撐起如此快速的成長。

KKD仍然具有高知名度與不錯的產品，它不大可能在一夕之間瓦解。現任執行長古柏（Cooper）（曾擔任恩隆案後過渡時期的「救火隊」CEO）已經獲得2億2500萬美元的融資，也預計提出25%的成本刪減計畫。KKD欲重返市場，它的第一步必須回歸最重要的核心產品——真正好吃的甜甜圈——至少要比在加油站買到冷掉、硬掉的甜甜圈更好。（撰文／劉揚銘）

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