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全球品牌的本地化經營

2019-10-20 04:18:33
Managertoday
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可別以為挾全球領導品牌打入中國市場是件容易的事,1997年InBev首次進入中國,卻在不到3年的時間內,銷售量銳減40%,收購的合資公司瀕臨破產。它如何東山再起? **轉攻高消費市場

可別以為挾全球領導品牌打入中國市場是件容易的事,1997年InBev首次進入中國,卻在不到3年的時間內,銷售量銳減40%,收購的合資公司瀕臨破產。它如何東山再起?

轉攻高消費市場
大品牌策略失守

以購併起家的InBev集團,1997年收購南京的金陵啤酒,正式進入中國市場。當時南京當地共有數十個啤酒品牌互相爭奪,老品牌金陵啤酒擁有近三分之一的市場。
InBev收購後,不顧金陵啤酒以往的經驗,決定大筆投資,為金陵啤酒塑造口味特別、品味優雅的新形象。卻被競爭對手趁機攻占較低價的大眾化啤酒市場。
對當地市場的不熟悉,讓InBev的第一步就遭到挫敗,有些品牌的啤酒雖然口味普通,但憑著不到1元的價格優勢,就足以將金陵啤酒逐漸孤立。
當年蜂湧進入中國的外商啤酒公司幾乎面臨相同的問題,主打全國品牌,意圖攻下高階市場,卻低估了口味相差十萬八千里的地方特性。
啤酒口味的定位以及對市場的熟悉度,是外來品牌能否打入本地市場的關鍵。我們所熟悉的台灣市場就是個明顯的例子:台灣啤酒穩坐80%的市占率;進口啤酒只占兩成。
最大的兩個外來品牌——青島啤酒與百威啤酒市占率各約1.5%,麒麟啤酒居於其後,2002年來台的燕京啤酒甚至已經退出市場。

融入地方特性
經營地區品牌

InBev在第一次的挫折後學到了教訓,放棄大品牌的迷思,將市場定位為滿足當地消費者的習慣,在差異極大的多個區域中取得絕對優勢,集合優勢區域,獲得全國的市場規模。
詳盡分析人口、市場容量、競爭對手等因素之後,InBev將重點放在長江三角洲地區。浙江省的啤酒消費量十分驚人,每人每年平均消費46公升啤酒,是中國平均18公升的2.5倍。
InBev在浙江寧波的KK牌啤酒,就結合當地濱海的特點,特別研發適合佐以海鮮飲用的口味,獲得寧波市場的歡迎,並且結合6000家遍布社區的通路,奪得70%的市場。
除了KK啤酒外,InBev在浙江收購的溫州雙鹿啤酒,占該地73%的市占率;天台縣的石梁啤酒也有當地45%的市場,3家廠商即占浙江一半以上的啤酒市場。
InBev靠經營這些在全國範圍不算知名的地區品牌,成為中國第3大的啤酒供應商。
InBev在收購後不裁員、不消滅原有品牌、不主動空降高階經理人,只協助廠商規畫策略,輸出行銷、人資、技術等管理know-how,保證企業文化的延續性;並且定期與各公司總經理交換市場訊息,增加管理階層與與當地市場的溝通,是InBev在中國捲土重來的成功契機。
InBev走過的路途,也許足以成為全球品牌走向本地化經營的借鏡。